【新疆财经大学EMBA关注】走出战略转型的迷局

　　【新疆财经大学EMBA关注】化解战略转型所面临的五大挑战,让战略转型成功重塑传统商业模式和运营模式,将企业引入更具前景的新航道。

　　清晰认知驱动行业和企业发展的外部环境要素的变化及发展趋势,结合自身竞争能力,实施战略动态管理,配置资源,达成目标,这是众多企业保持行业可持续竞争优势的核心。在观察众多企业战略部署的过程中,发现类似“战略精进”、“动态调整”的词语已不足以表达他们在所面临的环境巨变和激烈竞争中对战略的更高期望和强烈需求,“战略转型”一词开始更多地出现于他们的战略分析、报告和执行中,期望借助“转型”之力,对传统商业模式和运营模式的重塑,将企业引入更具前景的新航道,实现在全新战略方向上的突破与可持续发展。

　　在规划和实施战略转型过程中,核心管理团队常常会提出以下问题:“我们需要转型么?”,“核心团队认同转型么?”,“向哪个方向转?如何转?”,“转型了,传统业务怎么办?”,“公司的运营、组织、团队、文化、资源能与转型相匹配么?”,“如何管理风险,适时调整转型策略并高效执行?”。在实施国际和国内众多企业战略转型实战总结和分析中,我们发现这些企业普遍关注的问题与战略转型所面临的五大挑战密切相关。

　　挑战一:再启愿景。

　　常用“共启愿景”来共识目标、凝聚人心,激励团队朝共同目标迈进,经过一段时期的协同努力,公司发展到一定规模并准备通过转型进入下个发展周期时,发现团队已经对共启的愿景“习以为常”,当日的激情四射、坚韧不拔、共创未来的共识、行动与动力,已在公司过往的披荆斩棘和功勋卓著中被极大消耗。公司高层对使命、愿景、中长期目标提出了更高要求时,这种对愿景目标达成所形成的系统惯性与惰性成为一大障碍。

　　挑战二:战略迷失。

　　当宏观环境、行业趋势、市场竞争出现了众多新的元素、趋势、挑战和机遇,在回答战略转型的方向和路径问题时,往往在客户价值再定位、产品服务价值创造、商业模式和盈利模式创新、自身能力和资源匹配等重点领域缺乏深度分析,转型方向不明晰,达成目标路径选择摇摆不定,引发团队在转型十字路口的迷失。

　　挑战三:身心分离。

　　即便明确了战略转型方向和路径,有着一颗转型的“心”,但身体的行动却没有发生相应的改变,战略转型的方向和目标被公司运营体系惯性所绑架。随着公司规模成长,这种由传统运营模式所形成的竞争策略、商业模式、运行体系、组织架构、人员配置、企业文化等,成为转型越来越大的障碍。根本原因:战略转型所提出具有挑战性的策略目标,对传统业务运营和资源配置提出全新挑战,如果对全新目标没有清晰解读和共识,也不愿意跳出“舒适区”,组织在转型中的“力不从心”,当然无法实现转型后的“脱胎换骨”。

　　挑战四:迭代变革。

　　我们回顾了国内外众多战略转型成功案例,最具挑战性的是,如何在战略转型过程中实现新旧体系的顺利过渡,既能发挥传统业务运作核心优势,也完成传统业务运作模式向未来业务模式有序、高效转换。既不能原地踏步式“转不动”,也不是“一刀切”式“粗放转”,而是有计划、有步骤实施的系统性迭代变革,传统和新兴二元运作模式并行与迭代,成为战略转型过程中的常态,也是企业成功转型的核心。

　　挑战五:管控执行。

　　有了转型意愿、动机、目标、路径和行动,如果缺少了对战略转型的过程管控与执行纠偏,战略转型就会在愿景共识、战略沟通、目标分解、战略协同、资源配置、回顾分析、执行纠偏等诸多环节发生偏离,徒增战略转型的失败风险。企业中出现诸如:战略转型方向不明并缺乏团队共识,公司上下转型方向、目标、路径的缺少上下一致,部门间在达成转型目标是缺乏理解与横向协同,转型所带来企业长期利益与短期利益冲突所引发的资源争夺,未能及时发现转型过程中的重大战略偏离等问题就不足为奇了。

　　结合长期辅助企业战略转型的实战积累,总结以下解决之道,供大家参考:

　　第一,再启愿景,领导力推动变革。

　　首先,“再启”对公司使命、愿景、价值观的再认知与共识。随着外部环境和竞争态势的变化,团队所共识的“传统公司愿景”,需要结合现在和未来正发生重大改变的元素,如:“全球产业再布局”、“供给侧改革”、“共享经济”、“互联网+”、“人工智能”等,重审“经营的意义”并再建共识;其次,公司高层管理团队在借助深度商业洞察和机会识别基础上,不仅为公司清晰地描绘未来蓝图,更应该在塑造一支能够从“现状”迈向“未来”、更具竞争力的团队上下功夫。从创新、敏锐、变革、坚韧、激励、执行等核心转型领导力要素上,重塑核心团队领导力,实现战略转型牵引下的组织变革,带领全体员工实现战略转型目标。

　　第二,战略转型方向与路径选择。

　　以识别正在发生重要趋势性变化的外部环境因素为起点,分析它们对公司现有核心客户价值所造成的影响,以此对客户分级与分类,产品与服务组合、核心竞争策略进行重新梳理、优化、组合与再定位,并结合商业模式创新和运营模式更迭框架设计,形成公司战略转型总体框架。从财务价值创造和客户价值挖掘入手,优化、创新、重塑公司价值系统再造机会,形成转型牵引下的组织价值沉淀,完成战略转型路径设计。

　　第三,战略共识与迭代变革。

　　从沟通时间、对象、渠道、内容、形式等维度,建立企业对内和对外的战略沟通“时间表”,有序并持续实施有针对性性的战略转型团队沟通,明晰转型目标、路径、策略、协同、资源与执行,在核心管理团队与员工之间,企业与利益相关者之间达成转型目标共识。结合战略转型框架、计划与步骤,从市场与客户、产品与服务、策略与运营、组织与人员、变革与文化等领域,有计划、分步骤地实施战略转型,实现公司从战略到运营的迭代变革。

　　最后,战略转型管控与执行纠偏。

　　首先清晰描述战略目标,应用战略解读、战略要素、衡量指标、战略举措等要素实施目标的有效衡量;其次,结合目标纵向分解和组织内外的横向协同,实现公司上下、部门左右、企业内外的战略协同;最后,构建以组织、制度、流程、IT为保障的战略转型管控体系,定期回顾战略转型实施情况,纠正执行偏差,同时结合外部环境变化,及时修正转型目标与路径,实现对战略转型的动态管理。

　　文/世界经理人网