《长江老友记》第10集：凡是过往，皆为序章

　　EMBA网讯：作为本节目正片的收官之作，我们迎来了60后汪俊林、70后苏同、80后杨燚三个时代不同、行业不同的企业家。他们在各自的时代中敢为天下先，率先完成了创新与转型，时代亦馈赠他们以机遇和成功。

　　从实业到互联网再到金融业，他们的经历反映了中国的经济跃迁脉络。有了中坚的“中国制造”，互联网和金融等新经济产业在中国这片土壤得以繁盛发展，让中国有机会对发达国家“弯道超车”，走到世界的前列 。

　　勇者：敢为天下先

　　群鸟之中，唯雄鹰敢搏击长空，具俯冲之姿，备翱翔之气。

　　时代变革浪潮汹涌。唯有具备“敢为天下先”勇气的人，敢于奋力搏击，抓住时代机遇，方可成就一番事业。汪俊林、苏同 、杨燚都是各自时代的勇者，为人所不敢为，用勇气和实力开辟一番天地。

　　在荆棘丛生，混沌前方的90年代，汪俊林用他的三板斧冲出了迷雾，成为中国白酒市场的领军人物。第一板斧是1992年让创办于清朝乾隆年间的泸州制药厂老树新花。当时该厂已经濒临破产境地，破旧的厂房里长满了草，账面上只剩2万元现金，甚至无力支付108个员工的工资。在汪俊林的打拼下，仅用3年时间，泸州制药厂的收入就从30万做到了2个亿。泸州制药厂很快发展成年产值数亿元的宝光药业，下属2个房地产开发公司、1个投资公司、1个医药公司、1个股份公司集团。汪俊林自此名震中国商界。

　　即将迈入新世纪，汪俊林迎来了人生的第二个重任。1999年，泸州市政府将振兴中国机械行业三大排头兵的重任交到了汪俊林手中。这三大国企是当地最大的国有企业——中央部属企业长江液压件厂、长江挖掘机厂、长江超重机厂。汪俊林再次创造了历史。他上任第一年，长工集团减亏7000多万元;2001年，长工集团当年实现收入3.6亿元，实现税收1130万元，利润500多万元。在汪俊林的领导下，中国机械行业的老牌企业重新焕发了生命力。

　　真正成就汪俊林的，是他的第三个挑战——担任郎酒集团的“改革总司令”。2001年上半年，郎酒到了举步维艰的境地，收入只有3个亿，一年亏损却达到2亿。汪俊林上任后，在在这个中国知名白酒企业开展了大刀阔斧的改革，重塑员工机制、产品机制、品牌机制和营销机制。郎酒集团随后一路高歌猛进，保持每年超过50%增长速度，远高于中国白酒业年平均增速15%。郎酒仅用了10年时间，就从2001年的负债发展到2011年实现超100亿的销售额，郎酒品牌价值达到175.55亿元。

　　早年拥有7年从医的他这样说道：“我比较喜欢接受挑战，做好别人做不好的事情，这就是价值的体现。企业好比一个种子，如果它有病虫害，我有能力医治好，通过精心的治疗，再让它长大。”

▲汪俊林 长江CEO11期

郎酒集团董事长

　　与汪俊林一样，喜欢“做好别人做不好的事情” 的人并非稀有。70后的苏同是中国数字营销领域的探路者，亦是中国数字广告发展的先驱者及推动者。大学时代研究信息技术的他，也很早就开始了创业的道路。

　　苏同于1994年创办的华扬联众，起初刚好经历了第一次互联网泡沫，待泡沫褪去之后中国互联网跌入低谷时期时，苏同竟然砍掉经营了10年之久的传统广告代理业务，带领华扬联众全力转向互联网。以往广告代理公司提供的往往是标准化的服务，苏同在行业里从事了近10年的传统广告代理。他发现传统媒体最大的问题在于没有积累，这一秒广告播完就结束了，没有留下任何东西。

　　传统广告的技术是几十年前国外早已定好的东西，中国广告代理公司没有技术底层，只是纯粹的代理很难走得很远。即便是赶上了互联网泡沫纷纷破灭之时，苏同依然没有改变自己的判断。事实表明，到2004年，华扬联众经过2年多互联网转型努力，随后多年持续在中国互联网广告和数字营销领域傲视群雄。2017年华扬联众成功在上交所上市。

▲苏同 长江CEO12期

华扬联众创始人&董事长

　　与60后和70后“玩法” 不同，出身80后的杨燚则擅长运用资本的力量。

　　自沃顿商学院专注金融和会计双专业，并且被授予极优等荣誉毕业，随后从华尔街修炼而出，杨燚拥有着经受数字风暴洗礼的头脑，她曾在美国纽约就职于摩根士丹利、花旗集团、德意志银行等全球领先的金融机构，参与了数个大型且复杂的资本市场交易，为多家优秀企业完成超过60亿美元的融资和并购交易。杨燚回国后加入了全球前三大私募股权投资基金——管理资产逾1500亿美元的凯雷投资集团，负责了该集团同期在中国的大部分里程碑的投资，包括控股和少数股权投资。之后加入了欧洲最大的私募股权投资基金——管理资产近1000亿美元的CVC投资集团，担任董事，负责大中华区的投资和团队管理，也曾是CVC全球最高职位的女性投资领导之一。过去十余年，在中国进行私募股权投资，已经投出的规模逾200亿人民币，平均回报4倍以上，无任何项目亏损。她是在竞争激烈的全球投资领域里，职业高度获得新突破的女性榜样。

　　一位拥有真功夫的80后海归，自然不会错过中国大陆的机遇。杨燚在大中华区的历年投资取得了让人瞩目的回报。她所投资过的经典项目包括登陆纳斯达克的“中国传媒第一股”——分众传媒，投资后帮助公司从美国退市回归A股，分众也实现了身价近十倍暴涨。这是当时国内最大的史无前例的私有化成功项目。还有她投资的太平洋保险集团的国企改制转A+H上市(投资7亿美元获得了7倍以上回报)，以及海尔电器集团作为传统企业转型服务业等数多个重大项目。

▲杨燚 长江EMBA29期

CVC投资集团董事

　　如此赫赫三位同学，让我们有幸，在长江商学院看到了“江山代有才人出”的现实诠释。

　　开拓者：引领创新与改革

　　如今，中国的创新和改革步伐走在了全球领先的位置。滚滚而来的互联网、金融和消费升级大潮，也激荡着汪俊林、苏同、 杨燚各自所在的行业。作为行业创新开拓者，他们每个人都在行业中充当着时代弄潮儿，而与此同时，他们的问题也凸显着资本和实业的“相爱与相杀” 。

　　苏同是一个善于捕捉行业变革机遇的人，他带领华扬联众从2014年开始实现台网联动的整合内容营销：电视、网络同步播出，客户内容植入，全网播放数据打通。其旗下的旗帜传媒联合浙江卫视与灿星制作打造了中国首部音乐栏目剧《我的青春高八度》。“行业内应该没有第二家能做。”苏同对这一模式颇感骄傲，同时也在谋划更大的商业版图。

　　同样是变革，国企走了完全不同的路数。在郎酒集团的转型改革中，汪俊林反复强调的一个词是“机制”。在他看来，收购企业不是花钱、签合同、转股份这么简单的问题。更重要的在于机制重塑，通过整体机制的改革，让郎酒集团顺利度过转型期，回复元气，成为中国白酒行业的后起之秀。通过改制，他为郎酒集团建立了完善的干部提拔机制“271”——提拔20%的人才，稳定中间70%人群，淘汰10%的最差人群。同时他将原来27个部门整合为7个部门，提拔了一批年轻的中层干部，建立了一支有冲劲、有活力的员工队伍。同时，他为郎酒提出了“一树三花(一厂三香)”战略，即“酱香、浓香、兼香”三种产品机制齐头并进。 这次转型改革，奠定了郎酒今日的商业版图。

　　去年，汪俊林向市场放话：“郎酒要在2020年上市。”市场一片喧哗，迷雾终于散开。

　　此前，关于郎酒上市的猜测已经沸沸扬扬了。事实上，十年前，郎酒就计划通过IPO上市，并成立了郎酒股份有限公司，但权衡之后认为时机不成熟，汪俊林希望企业规模进一步做大，特别是利润水平更高之后，再寻求进入资本市场。之后，郎酒又经历了几次大的内部调整，而每一次都被市场认为是“上市前兆”。甚至在去年，郎酒股份公司宣布将正式独立运营，这被市场视为上市准备工作的最后一步，但郎酒方面仅是“淡定”表示：“未来将寻求更大的资本运作”。

　　像汪俊林一样，面对资本市场表示出犹疑态度的人还有很多，他的长江校友苏同就是一个。也是在长江这个平台上，他们获得了与资本说“真心话”的机会。

　　苏同的华扬联众在2017年才上市，而在之前已经有多家资本市场向他伸出过橄榄枝，都被他拒绝了。但现在，华扬联众已经拥有了几大股东，其中不乏实力雄厚的腾讯，既是他们的客户，也是他们的股东。

　　“回忆起上市，如果不是因为此前行业其它企业频繁融资，使得公司资金压力日趋严重，华扬联众也许不会选择上市。”苏同感慨地说。他也曾经表示过：资本有时候“管得太多” ，挤压了企业家的发挥空间。

　　来自资本世界的杨燚对这种犹疑表示理解，她说，企业不仅要做大城堡，也要挖深护城河，这个在中国尤其重要，很多生意和模式今天可能回报很高，但是很快就会有一群新的玩家进来，用新的角度和方法来抢蛋糕，甚至做完全一样的事情，导致激烈竞争把回报率很快降到接近于零。资本是在与企业一起多维度的修建这个“城堡”和“护城河”。

　　杨燚曾经投资海尔集团，并且成功帮助海尔集团从传统制造业转型为中国领先的服务商。“资本牺牲短期利益让公司在三四线进行大量物流与服务基础建设投资，而这在长期来看，却在股价上带来相当大的回报，两年半从9块钱涨到24块钱。”杨燚说。“资本市场逐渐成熟与透明，只要我们真心实意和企业家一起做价值增值的事情，市场就会认同。我不会过多看重短期估值，企业做好了，不怕长期没有资本追逐。资本和企业在投资之前，应该把未来五年的战略方向与方法达成一致。”

　　面对杨燚的护城河理论，苏同认为护城河的关键不在于做大，而是未来十年你不知道你的竞争对手会是谁，如果你只盯着原来的竞争对手你会很危险。这个过程会有很多企业倒闭和员工失业，同时也会有更多新企业诞生。汪俊林认为最大的护城河是在当下将你的产品做到极致，研究人(特别是年轻一代)的需求。

　　杨燚认为很多企业向往着基业长青，但是时代变革太快，百年老店越来越难。“企业家不仅要是报时人，也要是造钟人。也许百年后企业家不在了，但造好的‘钟’也就是机制，继续可以报时。企业机制要做好平台，不断能引进优秀的新管理层血液进来，帮助公司与时俱进解决一个个新时代的挑战。”杨燚认为汪俊林是一位非常卓越值得敬佩的企业家，既在报时也在造钟，带领着企业走上一个个高峰。

　　“现在1年相当于过去10年，造钟和报时很难区分。小公司一出来就是报时，发展中才能找到造钟的机会，环境变化太快，现在谈基业长青很难。”汪俊林有着深刻的认识。

　　“未来10年20年变了，世界是平的，很多壁垒没了。你必须又要做钟又要报时。”苏同认为并不是企业发展阶段性或者侧重点的问题，从事互联网行业的他，反复强调的是世界变化太快，也许旧的理论和思路都已经不适合今天，我们要面对的真正竞争对手是“未知”。

　　正所谓：凡是过往，皆为序章。

　　领路人：从中国到世界

　　汪俊林、苏同和杨燚跨越60后、70后、80后三个时代，从实业到互联网再到金融业，他们的经历正是中国经济发展升级的缩影。从他们永不停息的创新实践中，将诞生属于未来的先进商业思想，萌发崭新商业文明，引领中国走向全球商业的前列。

　　作为欧洲最大的私募股权投资集团董事，杨燚经常被问到一个问题：怎么看中国经济?是不是应该继续买入中国?

　　杨燚引用了一句经典名言：“这是最好的时代，也是最坏的时代”。

　　“最好的时代是因为，中国的消费升级和产业升级是全球最大的结构性机会。最坏的时代是因为变化和迭代速度太快，是指数性的飙升。需求端的消费需求、供给端的科技和商业模式都在发生巨变。转型过程中，会有一批企业跟不上潮流，从而被颠覆、被淘汰。新的消费需求，新的商业底层基础设施，新的全球供应链，新的世界秩序，将创造商机导致新一代的企业巨头崛起，上一代的企业也将有老树开新花的机会。无可否认的是，中国目前是全球增长最快的大型经济体。中国拥有全球最大的，也是增长最快的中产阶级。新的中产阶级消费中寻求更高品质、更健康、更环保、更便利智能、更好的体验，并且很重要的还有精神层面的需求。这些人寻求更好的产品和服务将带来消费升级，这会长期、跨周期地推动中国的经济发展”。

　　随着中国经济的高速成长，中国企业也从中国市场开始跨入全球市场，直接面临着跟全球企业的头碰头竞争。

　　郎酒作为中国白酒的典型，汪俊林力图让郎酒“走出国门，走向世界”。汪俊林说，郎酒打造奢侈品，是为进军国际市场做准备。他认为随着国家的逐渐强大，中国越来越有影响力，走出国门的中国人越来越多，中国白酒这一消费习惯也势必影响到国外消费者。

　　从2010开始，汪俊林带领郎酒集团承接了四川省政府打造“中国白酒金三角”、建设川酒千亿产业的战略。郎酒集团拟投资20亿元打造“二郎—中国白酒名镇”，力争打造成为影响全球的中国“白酒波尔多”小镇。

　　该工程建设规模3.2平方公里，分3期完成建设。项目建成后将形成以白酒生产为主，集工业生产、文化体验、商务休闲、特色旅游为一体的经济模式，预计实现年产值100-300亿元，城镇人口达2.5万人。

　　汪俊林希望，随着中国影响力的不断增强，郎酒应该成为一个中国的文化产品走向全球。郎酒能在奢侈品市场上与欧美企业一决高下，提升中国文化和品牌影响力。

　　同为行业领导者，苏同和汪俊林一样，有着让公司走向国际化市场的野心。“梦想就是中国的广告公司可以担当重要的角色。”苏同说。

　　在他看来，互联网的快速发展和数字技术的崛起，把中国广告公司与国际4A广告公司拉回了同一条起跑线上。与国际4A公司相比，在如何经营数字媒体广告方面，中国公司一点也不落后，甚至可以做得更好。

　　“我们的对手是国际性的公司，在那一刻传统领域里你面对他们根本不可能有机会。你只能重新选一条路，当那一条路重新变成主路的时候你才有机会去战胜他们。”苏同说。

　　全球五大广告集团的成功，伴随的是欧美日经济飞速发展，向全世界同步输出经济产品和文化产品。苏同意识到，过去二十多年里中国本身在国际上还没有那么大影响。而随着中国经济实力的国际影响力增强，未来将为中国的广告公司提供走出去的机遇。

　　时间也是中国广告公司建立全球影响力的关键。中国广告发展已经超过20年，但是中国代理商尚未完成集团化。苏同则认为，全球广告集团WPP也是从上世纪80年代初开始通过收购奥美、智威汤逊逐渐走到今天的。它的积累主要靠的是资本的运作。只要再给中国市场10年，不用太久，他相信也会有不一样的广告集团出现。

　　“没有十年以上的坚持，不要谈梦想。”苏同说，“华扬联众发展到这个阶段，已经成为社会的一个公司，我的责任是做好自己的事，让它走的更远，更符合这个时代。”

　　文/长江商学院