浙江大学管理学院|邬爱其教授：专精特新的“新宁波帮”

　　作为中国传统“十大商帮”之一的宁波帮，曾推动了包括棉纺织、盐垦、航运、金融等领域的中国工商业的近代化。

　　在当代，又出现了李如成、茅理翔、马建荣等一批企业家。而现在，在专精特新领域，一批优秀企业再次“集群”出现——“新宁波帮”虽各有不同，但仍可找到共性。本期，浙江大学管理学院邬爱其教授将带领大家重点研究一下专精特新中的“宁波现 象”。

　　*本文根据邬爱其教授“浙派商学”公开课讲学内容整理

　　新宁波帮

　　邬爱其

　　浙江大学管理学院教授、博导；浙江大学企业家学者项目学术主任；浙江大学全球浙商研究院副院长、浙江大学企业投资研究所所长，浙江大学全球浙商研究院副院长；浙江大学隐形冠军国际研究中心常务副主任。

　　去年底，我到宁波与20多家专精特新企业进行了交流。其中一家企业，令我记忆深刻。这家企业位于浙江宁波下辖的宁海县，创始人鲍明飞出生于1947年。公司的名称很有意思，叫做“宁海县第一注塑模具厂”（如今称自己某某厂的已经不多了）。

　　交流之后，我找了一些涉及该企业的相关材料研究。我注意到一篇《宁海模具：为中国制造贡献宁海力量》的文章，记载了关于宁海县模具工业的发展历史。

　　鲍明飞早期是在宁海矿山机电厂做学徒，主要的工作是跟着师傅用土办法做木模，当时没有图纸，砂轮机、钻床机也全部是用手动的。

　　凭借着手工劳作，鲍明飞和同事一起居然生产出了高质量的钳型三用电表模具，之后又开发出了国内第一副16寸电视机机壳模具。

　　1984年，鲍明飞决定从矿山机电厂辞职，并创办了如今的这家“宁海县第一注塑模具厂”。此后三年，企业相继开发了54寸、64寸彩电塑壳模具和双桶洗衣机模具，这些均为国内首套。

　　在“宁海县第一注塑模具厂”的带动之下，如今的宁海已经成为中国乃至全球的模具工业的代名词。

　　在浙江宁波，类似“宁海县第一注塑模具厂”的专精特新企业比比皆是。

　　今天，我们为什么要大力鼓励、培育专精特新？出于我们产业链、供应链安全方面的需要，以及韧性高质量发展的需要，急需这批企业来支撑。

　　就专精特新企业现象，我去年底出版了《专业制胜：中小企业专精特新成长之路》一书，以探究这些中小企业为什么要走专精特新的道路、如何实现专精特新、如何从几千万规模成长为百亿，甚至千亿？我一直想知道，一个企业在锁定细分领域后，究竟如何打破行业的天花板？

　　截止目前，我国已经完成了第四批国家专精特新“小巨人”企业的认证，累计8997家。其中，浙江宁波有近300家。此外，宁波的制造业“单项冠军”企业（产品）数量一直居于全国第一。“单项冠军”企业属于专精特新企业中的领导企业，在行业里具有较大的话语权。

　　这里，需要重点研究一下专精特新中的“宁波现 象”。

　　专精特新企业的竞争优势

　　通过对专精特新企业群体的调研和分析，总体上，专精特新企业具有“三强三高”基本特性。

　　成长潜能更强。如果一个企业2-3年不成长，优秀人才就要考虑离开，企业就难以持续发展。以专精特新企业跟中国上市制造业企业进行对比，专精特新企业的成长性要高于一般的制造业企业。尽管企业规模不大，但由于聚焦细分领域专精发展，企业体现出较强的核心竞争力。

　　稳健经营更强。企业往往由于各种因素导致经营失败，稳健发展是专精特新企业的一大特征。专精特新企业专注于主业，在合规发展方面做得很好，以审计报告为“标准无保留意见”的企业数量占比看，专精特新企业接近100%。肌体健康夯实了专精特新企业的成长健康发展能力。

　　组织韧性更强。韧性是什么？举例——突然被人偷袭，韧性有两种情况，一种是没有被打倒，第二种是摔倒了，但是很快站起来。所谓韧性差，就是被打倒了，站不起来。如在疫情三年期间，企业面临复杂多变的环境挑战，专精特新企业的亏损率并不高，与前面年份基本持平，说明专精特新企业具有很强的抗击打能力，具有较大的组织韧性。

　　创新能级更高。专精特新企业高度重视研发投入，而且在内外部环境较为波动和严峻的情况下依旧保持一定比例的研发强度，对创新的偏爱非常强。长时间保持较高的研发强度，逐渐构建起了较强的技术创新能力，进而在细分领域形成较高的市场竞争能力。

　　运营效率更高。对有些创新要求不是太高的行业企业，效率比创新更重要。尤其是“开源”难度较大的行业，大部分企业需要做的是进行效率改进，实现降本增效，即“节流”。专精特新企业重视并善于持续提高各方面的运营效率，通过流程优化、精益生产等方式有效利用好既有的资金、人力、厂房设备等资源。

　　盈利水平更高。如果一个企业成长不错，韧性不错，效率不错，但不赚钱，一定不是好企业。过去几年，由于外部环境冲击，专精特新企业的资产收益率略有下滑，但相比较于其他企业，其下滑程度很小。

　　专精特新的基本理论

　　企业专精特新成长有独特的基础理论，主要包 括：

　　企业成长理论。企业通过专业化分工优化资源配置进而实现成长，管理就是为了要实现这个目的。根据企业成长理论，管理资源是影响企业持续成长的关键。一家企业的管理资源和能力越强，越能够有效利用好各种资源，促进企业成长；反之，企业管理资源和能力不足会制约企业的持续成长能力。

　　聚焦战略理论。按照迈克尔·波特教授的企业三大竞争战略——总成本领先战略、差异化战略、聚焦战略，专精特新企业是非常典型的聚焦战略型企业，将有限的资源配置到聚焦的特定细分领域内，最终实现核心能力的养成和竞争优势的实现。

　　核心能力理论。企业在成长过程中需要形成自己独特的核心能力，才能实现可持续发展。专精特新企业注重培育和增强核心能力，进而在产业链供应链创新链中发挥独特和重要的作用。

　　价值共创理论。专精特新企业都是在产业链、供应链的细分领域，与上下左右的伙伴形成共同创造价值的理念和生态。价值共创促进专精特新企业与生态伙伴企业围绕共同目标进行研发、生产制造等活动，实现优势互补和共同发展。

　　专精特新企业成长机制

　　在总结专精特新企业成长机制中，我认为存在“四梁八柱”的特点。企业走专精特新之路，一开始企业体量不大，也无法预期未来，但为什么愿意坚守赛道？企业首先要清晰愿景、使命，给员工讲好“故事”，让大家相信；其次是特色业务，如果没有主导特色业务，愿景使命基本上就是空想；再次是流程匹配，公司的特色业务实现需要流程来支撑；最后是人本强基，各类人才是企业持续健康发展的根基。

　　具体分析如下：

　　长期目标导向，愿景使命驱动。专精特新企业大多是中小企业，从挣钱看或许并不会太多，但企业有着利润之上的追求，如产业报国、攻克技术难关等，激励着一代又一代的人持之以恒，不断进取开拓，成为在产业链供应链创新链中具有独特作用的企业。

　　深度聚焦主业，专注专精发展。走专精特新之路，意味着企业选择做一个“专业主义者”。但是，要强调专注、专精其实很难，在发展过程中有时需要面对各种诱惑，尤其是当企业拥有一定的资源和能力的时候，要抵制住各种跨行业发展的诱惑是十分困难的。所以，现实中能够坚守专精特新发展的企业是相对稀缺和宝贵的。

　　高度重视研发，持续开展创新。许多企业认知到研发创新的重要性，但无论环境如何变化，始终坚持较高强度的研发投入并不容易。专精特新企业往往不仅投入较高的研发资金，而且能够坚持不懈，几年下来，其创新实力就会脱颖而出。

　　深耕国内市场，嵌入全球市场。中国专精特新企业的国际化水平，从海外市场营收看并没有想象中那么高，但大多是深度嵌入全球价值链的企业，一方面服务于全球知名的客户，另一方面服务于国内大企业，这些国内外客户大多处于全球价值链的优势地位，带动着专精特新企业的国际化发展。

　　保持较少负债，注重稳健经营。从资产负债率看，专精特新企业视乎是较为“保守”的企业，因为资产负债率普遍较低。但正是较少的负债，保障着专精特新企业口袋里有富足的“余粮”来应对内外部环境不确定的挑战，尤其是重大事件的突然冲击影响，所以大多可以实现稳健成长。

　　持续提升品质，增强品牌影响。专精特新企业可以实现持续高质量发展，有较好的盈利性、成长性和柔性等，一大关键是企业和产品的品质优、品牌好，提高了企业的议价能力。处于分工协作配套角色的专精特新企业，同样重视客户品牌打造。舜宇的“名配角”战略就是成功的典范。

　　核心团队稳定，员工高效成长。很多企业意识到人才对企业持续成长的重要性，人才可以是管理和技术人员，也可以是一线员工，但真正愿意投入足够资源来建设好各类人才队伍的企业并不多。专精特新企业特别重视人才队伍建议，大多形成了一支忠诚、高凝聚力和执行力的员工队伍，并实现与企业共同成长。

　　勇当行业标杆，引领行业发展。专精特新企业虽然大多是中小企业，但能够成为行业里有引领性、有话语权的企业，就一定要国际标准、国内标准、行业标准的制定和引领能力。

　　从成长模式看，专精特新企业的成长模式主要有两种，一是点式纵身成长模式，也就是企业坚持做一个产品或业务，通过把产品规模做大形成规模经济优势，一般可以通过提高企业的运营效率、创新产品和提高品牌附加值等来实现；二是链式水平成长模式，企业通过做相关产品，形成范围经济，共享企业的品牌、生产、渠道、人力等资源，从而实现成本降低、竞争优势提高。