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他把CEO的位置让出来,去混互联网圈子,和80、90后PK

来源:中国EMBA招生信息网     发布时间:2017-05-12
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  【EMBA商业人物】卢睿泽(中欧EMBA2002)是一个创业老兵,连续多次创业,而且一次比一次成功。2012年,他又一次创业,做了一个新项目叫云学堂,以O2O的方式,用3年时间成为企业培训领域成长最快的互联网公司。现在云学堂已融资数千万美元,市场估值过亿美元。

  在第十一届中欧校友创业论坛暨华欧创投中欧校友大讲坛上,他谈起自己背着双肩包,去混互联网圈子,他说,作为曾经有点小成功的人,这是需要勇气的。

  卢睿泽 ,中欧EMBA2002云学堂网络科技有限公司创始人

  我是中欧EMBA2002级的,已经毕业11年了。今天跟大家分享两个主题:第一,我在1998年开始创业,做了10多年的传统软件,后来转到互联网服务,我们过了很多的坎儿,怎么过的?犯了哪些错误?第二,分享一下成立3年多的云学堂是怎么做企业互联网服务的。

  我大学毕业很快就创业了,我信奉生命不息,折腾不止。我个人有两个爱好,一个是创业,我估计自己是不可能退休的,最好的归宿就是工作至死。另一个爱好是户外、机车,我是中欧当年戈一、戈二的队员。从2007年开始,我走过雅鲁藏布江大峡谷、珠峰东坡的嘎玛沟、冈仁波齐山、阿尔卑斯山、挪威峡谷等很多地方。

      EMBA商业人物,EMBA

  2015年跟中欧杉树基金合作,我们三个中欧校友带着各自的女儿做了很疯狂的事:从香格里拉骑行到拉萨,15天完成1800公里,为贫困学生募捐了36万。这是关于我个人的一些事。

  我生于1969年却背着双肩包去和80、90后PK

  接着要分享的是我们从传统软件行业转型到互联网——做云学堂的过程中,遇到的一些问题和解决方法。

  第一个问题是关于我自己。我把心路历程说一下,我们这些人都是成功过的人,都是赚过钱的人,十多年前我就是苏州市人大代表,2002年读中欧的时候,我们的收入就近亿元人民币了。这带来什么问题?就是我经常以自我为中心,不能放下以前的包袱,不能彻底地去接受新的东西。

  刚开始云学堂做SaaS(Software-as-a-Service软件即服务)服务的时候,仍然是用原来的思维模式在做事。我原来创办的三家公司都是资源型和项目/产品销售型公司,我干了12年,经常做的是:面对不喜欢的人却要说喜欢他,面对不喜欢的事却要说这个事真好。天天干一些违心的事,我感觉自己没有人格尊严,所以我说一定要换个活法。其实我内心是一个很孤傲的人,你有才华我才会尊重你,你有权势和钱,跟我有什么关系?

  企业培训是一个超过5000亿元的大市场

  我刚开始做云学堂的时候,还是有两个状态没有解决:第一用资源解决问题,这个事怎么搞定;第二,我怎么把产品卖出去。在这种原有的思维模式下,云学堂做了一年,但觉得模式不对,我非常痛苦,我当时就决定必须理清自己,并重新建一个团队。

  我虽然在中欧读过书,却一直是一个学渣,还曾经补考过。但是我反过来一想,我的中欧同学和校友们基本上都是学霸,而且做事很扎实,很适合合伙创业。所以我决定了,接下来要从中欧找人。

  我的第一个合伙人是2004级的中欧EMBA校友丁捷,我三顾茅庐,终于把她拉过来了。后面陆续又拉来四个中欧校友,现在,我们云学堂有六个中欧校友,仅比校友最多的房多多少一个。

  我找到丁捷以后,就把自己CEO的位置让出来了,自己开始混互联网圈子,准备去自我蜕变,目的是让自己彻底变成一个“屌丝”。于是,我开始背着双肩包去参加各种互联网大赛。我是1969年出生的,作为曾经有点小成功的人,背着双肩包和80、90后PK,是需要勇气的。

  跟他们一起参加各种大赛,基本上我都拿了第一,这增加了我的信心,我又开始参加各类互联网组织,例如私董会、黑马营等。我跟一些绝对接地气的草根创业者一起混,混了一年多时间,终于整明白互联网是怎么回事,草根创业是什么样的一种心态,这些经历使我回归最初原始的框架去创业,回归一个最真实的自我。

  再看我们大部分做企业SaaS服务的同行,他们都还在我4年前的状态,要么卖账号,要么卖软件,换汤不换药,还是用卖软件的思维在做事。我们为什么不可以用C(企业里的用户)的方法去做B(企业)的服务呢?这是云学堂思考最多的问题。

  打仗就是打两件事,第一打钱,第二打人

  第二个问题是关于团队和股权设置。在云学堂的发展过程中,除了我自己的问题,我们也遇到了团队的问题。这里我有个经验分享:你想从一个老业务团队里孵化新业务,很难,或者说几乎不可能,新业务团队必须另起炉灶。

  做一项新业务,团队必须另起炉灶

  在这个过程中,首先要克服的是自己的问题,克服了以后,你要过原来团队的关,这个关更难过。所以最好你出来,先把自己弄明白了,然后重建一个新团队,这是最好的转型方法。

  经过这一轮的自我修炼和折腾,原来云学堂的创始团队有30多人,全是我以前业务的精兵强将,后来换掉了70%,云学堂现在团队中90%以上是新人,他们大部分来自互联网或者相关领域。我可以自信地说,云学堂的企业服务团队是业界最棒的。

  在股权方面,我们做了一个很好的安排,目的是打造一个大家一起干的创业平台,我做了一个团队股权池,像丁捷这样的中欧校友和公司的业务骨干都是有股权的,并且大家的股权都是花钱买的。所以丁捷经常很不忿地开玩笑说,她是带着嫁妆带着人来云学堂的。我说对,嫁对了没有?她说对了。现在云学堂的团队股权已经达到近30%。

  第三个问题是关于融资。过去做传统行业的时候,我不缺钱,并不需要融资。在互联网领域我总结了一下,打仗就是打两件事:第一打钱,第二打人,这两个是相辅相成的,有人了就有钱,有钱了才能请到更好的人。

  在融资这件事上还要做到持续融资,一轮融完了接着融下一轮,不管你赚钱了还是不赚钱,因为你不知道这个江湖什么时候开始变化,当你要打仗的时候,有没有足够的钱去打?为什么饿了么、滴滴都已经那么大规模了,还在持续融资。

  原先我们是土豪式的创业现在要反体系

  第四个问题是关于组织和运营体系的构建。传统行业在组织体系上要求精确控制,讲究计划、规则和流程。但是,互联网时代企业面临的不确定因素太多,大的战略制定和精确运营的策略已经失效,传统的计划、控制、流程模式的组织体系根本无法运转。

  刚开始我们也是土豪式的创业,要做一件事情,一开始就上纲上线。中欧出来的人,最牛逼的地方就是做体系、流程和组织架构,丁捷也是这样,上来就是流程怎么弄,架构怎么设。我说丁捷同志,我们要反体系。

  现在,我们全部改成扁平架构,变成以授权为基础的产品线模式的运营策略,让跟客户用户接触最多的人做决策。中欧的龚焱教授是研究精益创业的,我们学习了很多精益创业的东西,先让一两个人,用精益创业的方法,找种子用户,试错,做出产品并不断迭代,最终才走大规模投入和运营的路线,所以我们是把精益创业实践得比较好的公司。

  我现在变成公司规则的破坏者,我老是拿脚去踹他们,反体系、反流程,保持组织体系的灵活性和团队的创业状态。

  第五个问题是关于产品和商业模式。做企业服务的商业模式设计的时候,大部分人首先会想怎么挣钱,云学堂刚开始也是这样,一直会用销售思维去思考问题。但是,互联网时代最重要的是用户思维,也就是说只有用户用你的产品,你才有挣钱的机会。

  传统的靠软件收费的模式有三个问题:

  企业需要付钱的事往往决策慢,所以你的发展速度也快不了。

  关系营销难度大,市场份额难以快速扩张。

  你只有客户没有用户,形成不了用户规模效应。

  未来的趋势是软件免费,不管是企业软件还是个人软件,收费是靠服务,这是一个大的趋势。

  关于产品,我们原来做B端服务的人眼里只有客户,卖财务软件的人,眼里只有财务经理,只要把客户拉进来,钱付过来就行了,并不关心产品真正的用户用得怎么样,或者只关心所谓的功能,但是互联网不是这样的。

  商业模式画布

  当你做一个免费产品的时候,用户抛弃你非常容易,所以如果产品做得不好,那绝对不行。企业服务应该有“装B爱C”的思维模式,心里装着B,以B的要求去设计产品功能,来满足企业的管理诉求,用C的思维去做产品体验,要让用户用得简单,不需要培训。

  成为企业培训界的Uber

  再来介绍一下云学堂是怎么做的,云学堂所做的业务是企业级消费服务市场,愿景是成为企业服务员工的好帮手。

  我们发现企业培训有两个痛点:第一是不知道怎么培训员工,第二是选择服务资源的时候非常难,我们便从这两个痛点切入去做培训。

  我们发现这个行业存在四大问题:信息不匹配,线上资源缺乏,培训机构分散严重,还有交易效率低。于是云学堂首先构建了一个服务于企业培训的O2O服务平台,以企业培训软件的免费平台为切入口,再以O2O的课程资源来变现,完成了商业模式的架构。

  我们构建了自己的O2O平台,这个平台里有在线学习体系,有线下服务体系,有社群体系,有渠道体系,连接了客户和课程供应方。

  这样一个体系出来以后,我们在平台里有三个关键角色:客户、课程提供机构以及线下的区域机构。对客户来讲,原先他参加一个领导力培训需要5天,现在可能压缩到两天或者一白天一晚上,帮助他省了时间省了钱,并且把传统的黑盒变成了白盒,只要不满意,我们就退款。对于培训机构来讲,我们帮助它放大了产能,帮助它跨出了原来的机构区域性市场,更加专注在课程体系的设计上。

  从2015年4月开始,云学堂尝试通过课程服务来收费,而此前都是免费的。到2015年底,云学堂不论在客户数、用户数还是收入,都实现了快速增长。我们从企业培训市场得出五个结论:

  第一,它的市场足够大,用户足够多,这个市场超过5000亿元。

  第二,我们这个平台可以覆盖企业80%以上的员工,一个100人以上的企业,在培训上是有刚需的。

  第三,这个平台是企业服务里少数几个具备运营属性的,因为只有培训是需要跟外部资源连接的,跟老师资源、课程资源连接,所以它具备很强的运营属性。一个平台如果只是一个闭环,没有运营属性,它的价值就不大,必须要运营。

  第四,它非常难做,因为涉及的知识面领域太广,又要懂培训行业,又要懂企业服务,还要懂企业运营,所以我们的盘子非常复杂。

  第五, O2O服务的痛点还是很大的,未来我们希望把与企业和人相关的服务都连接起来,成为企业培训界的Uber。

                                  文/世界经理人

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