他把CEO的位置让出来，去混互联网圈子，和80、90后PK

　　【EMBA商业人物】卢睿泽(中欧EMBA2002)是一个创业老兵，连续多次创业，而且一次比一次成功。2012年，他又一次创业，做了一个新项目叫云学堂，以O2O的方式，用3年时间成为企业培训领域成长最快的互联网公司。现在云学堂已融资数千万美元，市场估值过亿美元。

　　在第十一届中欧校友创业论坛暨华欧创投中欧校友大讲坛上，他谈起自己背着双肩包，去混互联网圈子，他说，作为曾经有点小成功的人，这是需要勇气的。

　　卢睿泽 ，中欧EMBA2002云学堂网络科技有限公司创始人

　　我是中欧EMBA2002级的，已经毕业11年了。今天跟大家分享两个主题：第一，我在1998年开始创业，做了10多年的传统软件，后来转到互联网服务，我们过了很多的坎儿，怎么过的?犯了哪些错误?第二，分享一下成立3年多的云学堂是怎么做企业互联网服务的。

　　我大学毕业很快就创业了，我信奉生命不息，折腾不止。我个人有两个爱好，一个是创业，我估计自己是不可能退休的，最好的归宿就是工作至死。另一个爱好是户外、机车，我是中欧当年戈一、戈二的队员。从2007年开始，我走过雅鲁藏布江大峡谷、珠峰东坡的嘎玛沟、冈仁波齐山、阿尔卑斯山、挪威峡谷等很多地方。

　　2015年跟中欧杉树基金合作，我们三个中欧校友带着各自的女儿做了很疯狂的事：从香格里拉骑行到拉萨，15天完成1800公里，为贫困学生募捐了36万。这是关于我个人的一些事。

　　我生于1969年却背着双肩包去和80、90后PK

　　接着要分享的是我们从传统软件行业转型到互联网——做云学堂的过程中，遇到的一些问题和解决方法。

　　第一个问题是关于我自己。我把心路历程说一下，我们这些人都是成功过的人，都是赚过钱的人，十多年前我就是苏州市人大代表，2002年读中欧的时候，我们的收入就近亿元人民币了。这带来什么问题?就是我经常以自我为中心，不能放下以前的包袱，不能彻底地去接受新的东西。

　　刚开始云学堂做SaaS(Software-as-a-Service软件即服务)服务的时候，仍然是用原来的思维模式在做事。我原来创办的三家公司都是资源型和项目/产品销售型公司，我干了12年，经常做的是：面对不喜欢的人却要说喜欢他，面对不喜欢的事却要说这个事真好。天天干一些违心的事，我感觉自己没有人格尊严，所以我说一定要换个活法。其实我内心是一个很孤傲的人，你有才华我才会尊重你，你有权势和钱，跟我有什么关系?

　　企业培训是一个超过5000亿元的大市场

　　我刚开始做云学堂的时候，还是有两个状态没有解决：第一用资源解决问题，这个事怎么搞定;第二，我怎么把产品卖出去。在这种原有的思维模式下，云学堂做了一年，但觉得模式不对，我非常痛苦，我当时就决定必须理清自己，并重新建一个团队。

　　我虽然在中欧读过书，却一直是一个学渣，还曾经补考过。但是我反过来一想，我的中欧同学和校友们基本上都是学霸，而且做事很扎实，很适合合伙创业。所以我决定了，接下来要从中欧找人。

　　我的第一个合伙人是2004级的中欧EMBA校友丁捷，我三顾茅庐，终于把她拉过来了。后面陆续又拉来四个中欧校友，现在，我们云学堂有六个中欧校友，仅比校友最多的房多多少一个。

　　我找到丁捷以后，就把自己CEO的位置让出来了，自己开始混互联网圈子，准备去自我蜕变，目的是让自己彻底变成一个“屌丝”。于是，我开始背着双肩包去参加各种互联网大赛。我是1969年出生的，作为曾经有点小成功的人，背着双肩包和80、90后PK，是需要勇气的。

　　跟他们一起参加各种大赛，基本上我都拿了第一，这增加了我的信心，我又开始参加各类互联网组织，例如私董会、黑马营等。我跟一些绝对接地气的草根创业者一起混，混了一年多时间，终于整明白互联网是怎么回事，草根创业是什么样的一种心态，这些经历使我回归最初原始的框架去创业，回归一个最真实的自我。

　　再看我们大部分做企业SaaS服务的同行，他们都还在我4年前的状态，要么卖账号，要么卖软件，换汤不换药，还是用卖软件的思维在做事。我们为什么不可以用C(企业里的用户)的方法去做B(企业)的服务呢?这是云学堂思考最多的问题。

　　打仗就是打两件事，第一打钱，第二打人

　　第二个问题是关于团队和股权设置。在云学堂的发展过程中，除了我自己的问题，我们也遇到了团队的问题。这里我有个经验分享：你想从一个老业务团队里孵化新业务，很难，或者说几乎不可能，新业务团队必须另起炉灶。

　　做一项新业务，团队必须另起炉灶

　　在这个过程中，首先要克服的是自己的问题，克服了以后，你要过原来团队的关，这个关更难过。所以最好你出来，先把自己弄明白了，然后重建一个新团队，这是最好的转型方法。

　　经过这一轮的自我修炼和折腾，原来云学堂的创始团队有30多人，全是我以前业务的精兵强将，后来换掉了70%，云学堂现在团队中90%以上是新人，他们大部分来自互联网或者相关领域。我可以自信地说，云学堂的企业服务团队是业界最棒的。

　　在股权方面，我们做了一个很好的安排，目的是打造一个大家一起干的创业平台，我做了一个团队股权池，像丁捷这样的中欧校友和公司的业务骨干都是有股权的，并且大家的股权都是花钱买的。所以丁捷经常很不忿地开玩笑说，她是带着嫁妆带着人来云学堂的。我说对，嫁对了没有?她说对了。现在云学堂的团队股权已经达到近30%。

　　第三个问题是关于融资。过去做传统行业的时候，我不缺钱，并不需要融资。在互联网领域我总结了一下，打仗就是打两件事：第一打钱，第二打人，这两个是相辅相成的，有人了就有钱，有钱了才能请到更好的人。

　　在融资这件事上还要做到持续融资，一轮融完了接着融下一轮，不管你赚钱了还是不赚钱，因为你不知道这个江湖什么时候开始变化，当你要打仗的时候，有没有足够的钱去打?为什么饿了么、滴滴都已经那么大规模了，还在持续融资。

　　原先我们是土豪式的创业现在要反体系

　　第四个问题是关于组织和运营体系的构建。传统行业在组织体系上要求精确控制，讲究计划、规则和流程。但是，互联网时代企业面临的不确定因素太多，大的战略制定和精确运营的策略已经失效，传统的计划、控制、流程模式的组织体系根本无法运转。

　　刚开始我们也是土豪式的创业，要做一件事情，一开始就上纲上线。中欧出来的人，最牛逼的地方就是做体系、流程和组织架构，丁捷也是这样，上来就是流程怎么弄，架构怎么设。我说丁捷同志，我们要反体系。

　　现在，我们全部改成扁平架构，变成以授权为基础的产品线模式的运营策略，让跟客户用户接触最多的人做决策。中欧的龚焱教授是研究精益创业的，我们学习了很多精益创业的东西，先让一两个人，用精益创业的方法，找种子用户，试错，做出产品并不断迭代，最终才走大规模投入和运营的路线，所以我们是把精益创业实践得比较好的公司。

　　我现在变成公司规则的破坏者，我老是拿脚去踹他们，反体系、反流程，保持组织体系的灵活性和团队的创业状态。

　　第五个问题是关于产品和商业模式。做企业服务的商业模式设计的时候，大部分人首先会想怎么挣钱，云学堂刚开始也是这样，一直会用销售思维去思考问题。但是，互联网时代最重要的是用户思维，也就是说只有用户用你的产品，你才有挣钱的机会。

　　传统的靠软件收费的模式有三个问题：

　　企业需要付钱的事往往决策慢，所以你的发展速度也快不了。

　　关系营销难度大，市场份额难以快速扩张。

　　你只有客户没有用户，形成不了用户规模效应。

　　未来的趋势是软件免费，不管是企业软件还是个人软件，收费是靠服务，这是一个大的趋势。

　　关于产品，我们原来做B端服务的人眼里只有客户，卖财务软件的人，眼里只有财务经理，只要把客户拉进来，钱付过来就行了，并不关心产品真正的用户用得怎么样，或者只关心所谓的功能，但是互联网不是这样的。

　　商业模式画布

　　当你做一个免费产品的时候，用户抛弃你非常容易，所以如果产品做得不好，那绝对不行。企业服务应该有“装B爱C”的思维模式，心里装着B，以B的要求去设计产品功能，来满足企业的管理诉求，用C的思维去做产品体验，要让用户用得简单，不需要培训。

　　成为企业培训界的Uber

　　再来介绍一下云学堂是怎么做的，云学堂所做的业务是企业级消费服务市场，愿景是成为企业服务员工的好帮手。

　　我们发现企业培训有两个痛点：第一是不知道怎么培训员工，第二是选择服务资源的时候非常难，我们便从这两个痛点切入去做培训。

　　我们发现这个行业存在四大问题：信息不匹配，线上资源缺乏，培训机构分散严重，还有交易效率低。于是云学堂首先构建了一个服务于企业培训的O2O服务平台，以企业培训软件的免费平台为切入口，再以O2O的课程资源来变现，完成了商业模式的架构。

　　我们构建了自己的O2O平台，这个平台里有在线学习体系，有线下服务体系，有社群体系，有渠道体系，连接了客户和课程供应方。

　　这样一个体系出来以后，我们在平台里有三个关键角色：客户、课程提供机构以及线下的区域机构。对客户来讲，原先他参加一个领导力培训需要5天，现在可能压缩到两天或者一白天一晚上，帮助他省了时间省了钱，并且把传统的黑盒变成了白盒，只要不满意，我们就退款。对于培训机构来讲，我们帮助它放大了产能，帮助它跨出了原来的机构区域性市场，更加专注在课程体系的设计上。

　　从2015年4月开始，云学堂尝试通过课程服务来收费，而此前都是免费的。到2015年底，云学堂不论在客户数、用户数还是收入，都实现了快速增长。我们从企业培训市场得出五个结论：

　　第一，它的市场足够大，用户足够多，这个市场超过5000亿元。

　　第二，我们这个平台可以覆盖企业80%以上的员工，一个100人以上的企业，在培训上是有刚需的。

　　第三，这个平台是企业服务里少数几个具备运营属性的，因为只有培训是需要跟外部资源连接的，跟老师资源、课程资源连接，所以它具备很强的运营属性。一个平台如果只是一个闭环，没有运营属性，它的价值就不大，必须要运营。

　　第四，它非常难做，因为涉及的知识面领域太广，又要懂培训行业，又要懂企业服务，还要懂企业运营，所以我们的盘子非常复杂。

　　第五， O2O服务的痛点还是很大的，未来我们希望把与企业和人相关的服务都连接起来，成为企业培训界的Uber。

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　文/世界经理人