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新国大EMBA校友毕胜:把Bikego做成了旅游界的“滴滴”

来源:中国EMBA招生信息网     发布时间:2018-11-09
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  旅游市场的蛋糕,谁都想啃。啃出了许多大公司,却没有一个好品牌。在目的地旅游领域,仍然缺乏优质的服务品牌,消费者有需求,可是没有供给市场。Bikego的出现,正在弥补这个领域的不足。

  7月22日晚,毕胜发了一条微信朋友圈。

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  两张图片一张是处罚通报,另一张是致歉信,两份文件截图都盖着公司鲜红的印章。

  作为正在快速成长中的在线旅游平台Bikego的创始人兼CEO,毕胜如此高调的“家丑外扬,成长共勉!”表态,让朋友圈很多人感到惊讶。

  但他很坚定,他说,这是给团队建立的明确向导,既是发给外界看的,更是内部自我勉励。

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  不久前,《不凡商业》把毕胜的创业经历记录了下来:

  从2015年年中开始,蔓延至2016年,是旅游市场创业的资本寒冬,一家家旅游创业公司相继倒下。毕胜就是在这个时候入局了国内日游服务领域,他创立了bikego(领趣旅行),通过“当地人”2-6人的小团/小车方式,向自由行但是不自驾的游客,提供当地玩乐向导服务。

  自由行已经成为年轻人出行的主流方式。根据《2017全球自由行报告》,2017年全国国内旅游人次已经达到50亿,同比增长接近13%,其中自由行人数占比97%。而在自由行人群中,自由行却不自驾的人数接近一半,毕胜想啃的就是这块蛋糕。

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  但在业内人士看来,毕胜还是在一个不合时宜的时候进入了一个恶象滋生的垂直领域。景点拉练、高额回扣、强制购物等恶性现象早已将国内日游服务的口碑摧残成渣,单要重塑口碑就困难重重。

  如此庞大的市场,难以找出一个口碑好的日游服务品牌,毕胜有点不服。“整个旅游行业的口碑非常的差,那在我看来品牌本身就有很大机会。”毕胜说。

  机会是有的,只是路并不好走。

  漫长的封闭试点

  作为一个连续创业者,2015年,毕胜开始关注旅游市场,一个人开始了旅游行业的调研。与传统的问卷模式不同,毕胜在云南住了几个月,民宿、酒店、青旅……接触了成百上千的客人,和他们面对面地交谈。“我发现国内目的地最缺有效率的玩法,供给和需求严重不匹配。”

  毕胜看到了行业的痛点。旅游行业口碑整体走下坡路,景点拉练、高额回扣、强制购物、附加项目不断透支着消费者的信任。即使选择自由行到达目的地,也难免会被当地的日游服务机构涮一波。“被设计了,被忽悠了。”毕胜常听目的地的游客这样说。

  “旅游行业只有大公司,没有好品牌,我们还是有机会的。”2016年,bikego成立了。bikego采用“当地人”2-6人的小团/小车方式,向自由行但是不自驾的游客,提供当地玩乐向导服务,主要面向的用户群体是24-36岁的大城市的白领人群、中产阶级。

  bikego从云南大理起步,从2016年年初至2017年第一季度末,毕胜和他的团队扎根大理,花了5个季度在做一件事——供应链的合作模式的探索和如何让合作模式产品化、规范化。毕胜将这个阶段叫做“封闭型的试点”,最终他找到了“互联网众包模式”。

  负责为用户提供服务的当地导游,在bikego中称之为“G.O”(givingorganizers)。G.O并非公司的正式员工,与公司属于合作制,类似于滴滴公司与司机之间的关系。“公司研发了一套‘人力资源筛选模型’来筛选G.O,包括社会能力、专业能力、性格属性、心理属性4个维度,通过率在30%。”毕胜介绍,公司会对通过测试的G.O进行培训,并通过大数据为其设立个性标签。

  G.O的标签将与用户需求数据产生化学反应,用以提升用户体验。毕胜举例,夫妻用户一定不能匹配单身G.O,两者没有共同语言。距离、年龄、星座、性格等都是G.O与用户匹配的考虑因素。

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  不直接管理G.O如何保证服务质量呢?在封闭测试中,毕胜也找到了解决办法。在G.O和用户之间,bikego设立了一个产品层。“这个项目怎么玩,怎么带,去哪些体验,是我们在产品层已经定义好的。”

  毕胜表示,公司会培训这些G.O如何带线,并不是完全打自由拳;在G.O收入上,公司也做出最大让步,严格禁止G.O从用户那里收取额外回扣,一旦发现将不会再合作。bikego目前一共有五六百位G.O,“他们的月收入很高,在三四线的小城市,收入几乎赶上正式工作了。”毕胜说。

  近500天的时间,bikego只做了大理一个目的地,完全没有进行其他的目的地复制,这对一个互联网公司而言,模式推广过于缓慢。毕胜在这方面不骄不躁:“有时候不能盲目的快,一个区域市场的完整闭环测试是十分必要的事情。”毕胜在大理解决了商业模式的底层问题:产品线如何开发,怎么管理G.O,不靠补贴如何留住G.O等。

  到2016年的时候,bikego大理的产品在携程、马蜂窝目的地产品TOP10中已经占到了一半的席位。到此时毕胜才认定,商业模式可以复制了。“这些环节如果走不通,一味仓促复制,只会输得一塌糊涂。”毕胜说,今年年底,bikego就可以覆盖16个以上的国内目的地,预计明年覆盖30个,届时,国内主流目的地基本实现全覆盖。

  本地和尚好念经

  启动模式复制时,毕胜和团队成员选择了几个典型的旅游城市:小资二线旅游城市厦门,大旅游城市成都,半年型目的地青海湖以及多民族聚居区泸沽湖等。大理模式外迁之路并非一帆风顺,毕胜坦言其中有不少“坑”。

  2017年,在泸沽湖推广日游产品时,毕胜团队遇到了第一个“坑”。泸沽湖当地的日游服务都被附近村落垄断,外地的G.O带队时,经常遭到围堵,寸步难行。以往,泸沽湖主流的线路是70块钱4小时的环湖游,当地向导推出低价环湖游,目的是为了销售周边产品,例如篝火晚会、石锅鱼等。周边的村落已经形成了保护壁垒,“外派根本不行,他们有一个沟通群,可以邀约给外地领队的车设障。

  毕胜走遍了泸沽湖周边的所有村落,与村长逐一交谈,说服当地日游服务商加入bikego(领趣旅行)的G.O(givingorganizers)计划,毕胜给村长们作出了一个承诺:在泸沽湖的日游市场,不招一个泸沽湖以外的人当G.O,只用当地人。

  事后,bikego只在泸沽湖留下了带训师(负责培训G.O),在各个村寻找学历较高,有相对文化积淀的当地人成为G.O。“他们能看出差距,带我们的线路不仅有荣誉感,赚的钱还比以前多。

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  bikego的到来不仅改变了泸沽湖的日游服务品质,也激发了当地G.O的地域荣誉感,慢慢的毕胜不再为G.O资源操心。“他们会把符合公司文化的人给带到这个圈子里。”

  在泸沽湖,毕胜得出的经验就是本地和尚好念经。“不要试图站在当地的对立面去指责业态,去抢利益。”毕胜说,不抢利益是bikego能在泸沽湖落地的重要原因。“bikego的优势在于产品的打造能力,用自己独立的模式引导当地一起赚有价值的钱。”

  但是大理模式的复制之路,也并非百发百中,三亚是一个失败的案例。“国内海岛确实没有可做的空间。”毕胜介绍,一般用户来到海岛,一定会玩海上项目,但可开放的海上项目资源基本被传统旅行社等垄断了;另外在产品方面,也没有找到好的形式来满足用户的需求。“海岛方面没有破局,并不影响整体的推进,毕竟中国是一个大陆国家,海资源并不是优势。”

  毕胜说,把能高速扩张的产品方案经营好就够了。未来两年将以产品为核心,打造品牌优势。“前两年,bikego主要通过马蜂窝、天猫等OTA平台获客,今年将发生战略变化,能够通过品牌去获得更多客户,做自己的流量和用户运营。”

  毕胜计划,到明年自有流量获客能够超过40%,甚至50%,国内目的地铺线完成后,明年bikego将同时进军海外市场,春节后率先在泰国、日本试点。

  另外,笔者了解到,虽然bikego处于盈利状态,但今年依旧启动了A轮融资,预计三个月内完成。毕胜透露,A轮大概在千万级别,将主要用于人才队伍建设和产品研发。

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  近期,毕胜回到母校新加坡国立大学商学院,在熟悉的教室里,与老师、同学以及校友们做了一次创业分享。我们也借此机会跟毕胜聊了聊,了解他和他的Bikego。

  Q1、旅游行业现在乱象不少,比如很多导游收回扣、索取消费、强制游客消费购物,无论是旅行团,还是自由行,游客在途中经常会遇到这些消费陷阱。Bikego能解决这些问题么?

  毕胜:原来的旅游产品都很容易陷入价格竞争,尤其中国国内市场的一些旅游产品。这种价格竞争下,就会让从业人员通过回扣,通过获取不正当利益来谋生。这从人性的角度来讲,是正常的,是符合符合逻辑的,但对消费者其实是有伤害的。

  所以要解决这些问题,我觉得核心是对产品升级,让我们的产品要符合消费者需求,不陷入价格竞争,消费者愿意为一些附加内容和服务埋单。产品能实现盈利,就可以让从业人员通过正当渠道赚到钱。

  另外,公司从起步到现在,都树立了一些底线原则。整个公司的产品也好,管理也好,对每一个员工的要求也好,都是以基本的诚信原则为基础的,不吃回扣,不飞单。

  Q2、Bikego的产品设计为什么叫互联网众包模式?

  毕胜:很多互联网产品更多是强调连接,但对于旅游市场来说,它没有真正解决产品问题。而实际上,我们的旅游市场是缺少好的旅行线路的产品的。所以,我们做的更多的是改造供应链,让产品更符合现在中国时下的中产阶层消费需求。

  我们现在的供应端为什么叫“众包”,实际上我们在交付方面,我们的供应链是众包机制的。我们利用互联网来招募当地人,管理当地人,通过线上线下来培训当地人,让他们具备产品交付能力。公司也能通过这种方式的管理,来保证品质,把订单分配给当地人。这是一种“合作”模式,而不是简单的“用工”模式。

  当然合作模式有管理的难点,它不像用工模式那样直接,但我们在这方面已经探索了两三年,在这个过程中也不断改进。现在建立的这种合作模式,管理的品质和对当地人的支持,比绝大多数旅游公司的管理更科学,效率更高一些,而且品质更好,很多消费者的反馈非常好,不输于像海底捞这样的服务明星企业的。

  Q3、互联网产品模式容易自我复制,但别人也可以复制,如何做到脱颖而出?

  毕胜:互联网产品很容易复制,但其实又不容易复制。比如,你去设计一个具有微信、淘宝功能的产品,是很容易的,但你去要搭建一个同类平台是很难的。所以,在互联网上运营的都是一个链条,或者一条线,或者一个面,是整个运营的体系。

  所以我说,在某些层面是容易复制的,比如业务初期,在供应链和势能还没有起来的时候,在功能上好复制,但对于一个具有互联网能力的公司来说,其实我们是打造一个品牌,最终是要形成客户与供应链基于互联网上的运营模式,这是很难复制的。

  我们现在在十来个旅行目的地,都上了很多爆款产品,很多人都来学习我们的产品和包装,但在我们的主要旅行目的地,产品容易复制,整体运营管理和配套体系是很难复制的。

  一个公司能脱颖而出,不是靠某一个产品或单纯的技术,而是更多的靠技术与产品、服务的融合,还包括内部文化、与客户互动、市场容量和话语权,各方面能力的整合,到了一定阶段就会形成壁垒。所以,我们更看重品牌最终的壁垒,而且我们相信未来消费都将是品牌化的消费。

  Q4、在大家对旅游的认知里,人们都已经习惯了导游、领队或者伴游,为什么Bikego要主打G.O(乐于分享的玩伴)这样一个概念?G.O跟传统的旅游向导有什么不一样?

  毕胜:旅游的文化里面其中有一个部分是——去哪里玩,不如和谁一起玩更重要。“和谁在一起”是旅游文化里面不可或缺的,我们其实特别想,让当地人把当地的文化,甚至一些当地人对当地感悟和感情,传递给旅行者,这其实是消费者旅行文化的收获,会有很大的惊喜。所以,我们就把“乐于分享的友善的当地人”,作为一个概念,做整体的提升,也通过这个来定位。

  Q5、做Bikego最大的困难在哪里?

  毕胜:最大的困难可能在于我们自己的团队,我觉得重要的还是自我能力提升,也就是我们整个团队在这个市场上能不能快速地完善自己。

  因为我们的增长非常快,这对团队的成长能力要求是非常高的。而且,我们也会不断地遇到一些竞争和挑战,在这个过程中,我们能不能保持学习的状态,改进团队的能力,甚至补充优秀的人,这是我们面临的最大挑战。

  Q6、在中国,基于互联网平台的共享经济产品都能飞快地成长为行业独角兽,Bikego从起步至今已经两年半的时间了,你对目前的成长速度满意么?

  毕胜:我对现在的成长速度还是比较满意的。如果10分是满分,6分是及格的话,我们可以做到7分到8分吧。因为这两三年,我们都是按照大的企业战略来走的,每年最核心的行动目标都基本能实现,5倍左右的增长都能实现。比如今年,实现一个亿(人民币)的营收水平,我们还是有信心的。当然我也希望,未来两年能持续这种有质量的高速增长。

  文章及图片来源:新加坡国立大学EMBA官方微信

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