新国大EMBA校友动态 | 为了新希望，他百炼成“刚”

　　25年前的一则广告改变了一段人生轨迹。

　　在计划经济向市场经济转型的1994年，大学毕业生席刚被《四川日报》上的一则招聘广告留住目光，主动跑去递了简历。

　　一番常规的面试问答后，席刚忍不住问对方：“你们这个企业到底怎么样？”在市场经济的大背景下，民营企业生命力蓬勃，年轻的席刚想要靠近却又犹豫：企业的管理规范吗？信得过吗？

　　面试负责人答：我们老板讲，企业财务一定要真实。

　　席刚信了，他觉得企业的底线守住了。25年后，席刚在漫天大雪的天气里回忆这一细节时笑说：“因为这句话，我托付了自己。”人的命运永远与时代交契。

　　他应聘的是中国首家民营企业集团、当年中国500家私营企业排名第一的希望集团。1997年，该集团经历组建，成为人们熟知的“新希望集团”（以下简称“新希望”），老板是刘永好。

　　用席刚的话说，自己当时去了一个“很火的部门”——人力资源部。他负责招管理层、也需要招基层员工，“总经理、保安、厨师，全都招”。急速发展壮大的新希望不断收购、兼并、投资、招人、扩工程，规模效应彰显，人力缺口巨大。席刚感受到前所未有的压力，使出了浑身的本事，识人知事。历练两年后，席刚被调去集团下属一家亏损子公司做办公室主任。这个机会是席刚主动争取的，因为他想走得更远，就必须通过基层锻炼——这个机会很重要。

　　他和新任总经理、财务经理组成了领导小组——这不是第一个试图挽回子公司颓势的领导团队，但他们是第一个让它扭亏为盈的团队，并且是在不到一年的时间里。看起来他们运气不错，对吗？

　　事实很快证明这不是巧合。做了两年办公室主任后，席刚被调到四川达州一家面临亏损的面粉厂做办公室主任，而后升任总经理一职，他笑言“自己使出了十八般武艺”，再次扭亏为盈，在面粉销售向市场全面开放的1998年，连续3年利税超过1000万。

　　一、人心

　　席刚的经历背后藏着新希望的发展思路。2001年，新希望开始进军乳业板块。随后十几年时间内，新希望乳业先后整合了多个区域数一数二的品牌：四川华西、安徽白帝、杭州双峰、云南蝶泉、昆明雪兰、苏州双喜等十余家地方性乳制品企业。业内评价新希望乳业意在通过并购整合的方式从一家区域乳企成长为全国性的城市型乳企联合舰队。

　　这条路非常难走，从某种程度上说，并购一个品牌比新建一个更难，两种体制的冲突、融合让整合盈利的难度陡增。据一些国际知名研究机构、咨询公司的调查结论，国内企业并购的成功率仅仅三成左右，可见并购后成功的难度之高。“就像结婚，两个人要学会相处，我觉得挺好玩的，但很累。最大的问题是怎么转变这些老员工的观念。”席刚管理过多个合资公司后，学会了尊重并购企业的既往历史、文化和原有团队。

　　“企业整合首先整合的是人心，其他都可以放在这个之后。”经过几任团队摸索，新希望乳业终于摸索出一些有效的办法，方法真正接受检验是在云南。

　　2008年，在新希望乳业担任副总裁的席刚被调派到云南兼任片区总经理，管理蝶泉和雪兰两个兄弟品牌——在国企改制、企业亏损的现状下，还增加了“品牌面临同区域竞争”的难度设置。更大的磨难是席卷全国的“三聚氰胺事件”，当时席刚到云南履职仅2个月，消费者对国产乳制品的信心跌至谷底，产品销量大跌。

　　质检机构很快进入企业，结果是新希望乳业的多个品牌均未检测出三聚氰胺。席刚内心坦然，很快在云南发起“透明工厂计划”，邀请媒体、消费者、经销商参观牧场、了解产品加工过程。3个月后，销量不降反升。“透明工厂计划”随后复制到整个体系并不断升级，“迎进来”“走出去”相结合，提振消费者的信心，也不断倒逼产业链做到精益求精，这一做法效果显著，一度经营困难的两个品牌如今成为新希望乳业的一面旗帜，而“透明工厂计划”也发展成为今天的“食育乐园”“透明工厂+生态牧场游”等一系列沉浸式体验活动。当人们真正富有才华的时候，运气并不是那么重要。

　　云南片区的成功，让刘永好眼前一亮，他把席刚调了回来，希望他用云南的经验把整个平台都做起来。2010年，席刚从云南回到成都，担任新希望乳业总裁。“无论是刘永好董事长还是刘畅董事长，都给了充分的信任和高度授权。”席刚敬重刘永好的学习能力和学习精神，他认为团队始终保持进化状态与此密不可分。

　　回来后的席刚常跟总经理们讲：作为核心管理层，让企业健康良好地盈利，代表一种能力，也代表职业经理人的尊严。2013年，新希望乳业的子公司们全面扭亏，甚至出现了比较好的盈利的公司。

　　一众高管、总经理们，都在乳业干了近十年，养出默契，成了“好搭档”。有同事评价席刚为人亲和、情商高，“他跟你聊天的时候，你会觉得很愉悦、很开心，觉得他很懂你”。这种沟通方式得益于他换位思考的习惯，他会从对方的出发点去了解对方想要什么。

　　“从基层的员工，一直到中层、高层，没有人说他不好，都很喜欢他。”一位和席刚一起工作超过10年的老同事认为这是新希望乳业高层团队稳固的原因之一。

　　二、反对

　　席刚在办公室待不住，他喜欢走市场，有时候叫上个同事一起去，有时自己去；跟经销商聊、跟消费者聊，也跟促销员聊。“他喜欢Marketing（市场），一走市场心情就很好，无论好坏，任何反馈都可以，都会让他觉得心里更有底，更安心。”新希望乳业市场总监张蕾描述席刚讲市场时的场景，“他滔滔不绝，会讲得越来越兴奋。”

　　通过深入市场，席刚抓到很多灵感，比如新希望乳业现在的旗舰产品“24小时巴氏鲜牛乳”，产品基本上从生产到下架的时间不超过24小时，不售卖隔夜奶，限时只卖当天。灵感的源头是一个供应商跟他聊起“库存”话题和烦恼。席刚脑中似乎有什么东西一闪而过：经销商和消费者都对时间非常敏感......一款不需要退货的产品......

　　当他抓住“24小时巴氏鲜牛乳”这个想法时，立刻打电话通知下去要做产品设计，并首先在成都试点。结果他最好的兄弟朱川跳出来激烈反对。“只卖当天？所有人第一想法是订单怎么做？卖不完怎么办？”朱川说，“因为先在四川做，所以只听到了我的反对声音，如果在所有子公司做，所有公司都会反对的。”

　　朱川从云南开始一直和席刚做搭档，现任新希望乳业总裁。2011年，新希望乳业做24小时产品，加工技术和奶源上是成熟的，难点在于供应链和订单管理，倒逼着企业以小时为单位去安排工作——平时的低温奶会卖7-15天，工作以天为单位安排。

　　朱川的极力反对并没有说服席刚，24小时产品必须做。朱川承认自己这次“服从多于理解”，出于多年配合的默契，尽管不服也愿意相信席刚，“我觉得一定有他的道理”。可是24小时产品的概念在当时的消费习惯下略显超前，市场没有立刻回报以笑脸，订单耗损比例高，企业承受重压。晚上9点，席刚自己跑去商超把当天没卖掉的24小时产品送给路边市民，“这是我们的新品，请品尝。”牛奶很快就送光。

　　慢慢地，大家发现这是一条对的路，竞争对手也开始跟进“24小时产品”了。于是新希望乳业旗下的其他公司也开始快速复制，几年后，又推出升级版的“黄金24小时”，只选取生态自营牧场生产出符合“中国优质乳工程”要求的优质鲜乳，这些优质原奶将在全程冷链的条件下运抵工厂，以全球领先的72℃，15秒的杀菌技术进行低温杀菌，确保营养物质的充分保留，其活性营养物质达到同类产品的三倍以上，这款产品成为新希望乳业“鲜战略”下的金牌产品。

　　“回过头来再看，这件事对整个供应链的建设和团队建设的帮助很大，如果我们能卖只卖一天的产品，那么5天、7天、21天产品订单的准确性、物流的规范性，统统都提高了。”朱川不后悔曾经的“反对”，因为真理越辩越真；等2018年推出“黄金24小时”升级产品时，他积极推动项目。这次对席刚的理解远大于服从。

　　24小时系列产品凝聚了新希望乳业磨砺多年的“芯科技”——数字化可追溯的自动化牧场、先进的乳牛饲养技术、国内仅有少数企业掌握的“72度”超低温杀菌技术、领先国际的检测指标、可实时追踪的智能冷链体系......

　　张蕾打心底里佩服席刚对于市场把握的敏感度和精准度。24小时产品推进初期的强大阻力，反而成为席刚市场前瞻性的重要印证。“这样的人就很能拿捏得住下属”，张蕾认为这是乳业上下服他、愿意为实现大目标披肝沥胆的原因之二。

　　席刚自己有另一个看问题的角度：“要去做一些有挑战、有难度、短期内大家也不那么看好的事。因为好做的事，我们已经没有机会了。”

　　三、承诺

　　2010年，席刚成为新希望乳业掌门人，当时除了云南子公司，其他全都亏损。就在这样的背景下，席刚还是向总经理们画了个饼：“我们兄弟一起，上下同心，争取努力几年，把这个平台做成一家优秀的上市公司。”

　　老员工当时心里不信，觉得天上不会掉这种馅饼。

　　然而，2013年新希望乳业全面扭亏；2019年1月25日，在深交所上市，股价连续多日涨停，目前总市值超过光明乳业。

　　席刚很冷静。等到上市敲钟后的第二天晚上，他才发朋友圈说：“十年磨一剑，兑现了一个承诺，练就了一个团队，跑出了一个模式。新乳业，新起点，新未来。感恩大家！”

　　这其中，模式指的是“1+N”联合体模式，通过并购、联姻、整合区域型乳企，实现了以一家母公司、统一管理运营体系为改革创新核心主动力，为全国N个传统区域型赋能，协同前进的共同体。“收购的十几家公司没有一家亏损，都盈利。这件事，比上市让我更有成就感。”席刚说道。

　　多区域、多品牌的分布，让新希望乳业每个区域都面临巨大压力，这刺激他们对市场变化极其敏感，只有把产品做得更新鲜、更快捷、更贴近当地用户的需要，才不会成为“温水中的青蛙”。

　　朱川深以为然。新希望集团有一份《经理人行为准则》，他对其中一条感触颇深：“发自内心的欢迎变化，因为机会蕴藏其间，更重要的是保持对变化发生的敏感，敏感度是管理人员的水平仪。”

　　席刚反复强调“创新”，要“因变而变”，新希望乳业的整个节奏被他带了起来，完全不是一家“巴适”的成都企业，他要求月月有兴奋点，这样才能保证不落伍。另一方面，席刚又不怕友商跟进，无论是香蕉牛奶、24小时产品、还是初心酸奶，市场跟风者众，他不太在乎：“好的东西总是会有人跟进，这证明了创新是有价值的，推动行业进步嘛。”

　　根据上市公告显示，新希望乳业本次募集资金扣除发行费用后将用于安徽新希望白帝乳业有限公司搬迁扩建项目、营销网络建设及品牌推广项目、研发中心建设项目、企业信息化建设项目。

　　席刚希望打造“非传统乳企”，通过科技手段解决企业的痛点、提高竞争力，让企业更有效率、更好地服务消费者。通过科技的投入，解决产品可追溯的问题、工厂智能化甚至无人化的问题、实现消费者在云端360°被满足。

　　上市两个多月，新希望乳业市值翻了3倍不止，受到资本市场关注。2019年春节后的开工会议上，席刚要求总经理们“忘记股票”，把主要精力放在“如何把公司变得更有价值，把公司做得更优秀”上。

　　在新希望乳业，大家依然靠业绩说话，企业内部设有“红黄牌制度”，针对子公司总经理的年度绩效目标，进行每季度评比。业绩不达标，则拿黄牌警告一次；连续两次黄牌则被红牌惩罚降级，执行严格。“好像除了我，大家都拿过牌。”朱川回忆说，“拿到红牌真的会给你调岗、降级。曾经有个总经理拿到红牌后在朋友圈发了5个字‘人生第一次’。”事关尊严，不得不全力以赴。

　　降级不是永久性的，如果连续两次评比优胜，又能“官复原职”——大部分被罚红牌者又自己赢了回来。即便如此，最快复职也需要半年时间。起起伏伏间，谁也没甩包袱走人，“2010年到现在，总经理没有一个离开。”席刚觉得大家很给力——跟他想的一样。

　　朱川清楚记得在一次总经理会上，席刚讲“什么叫兄弟”，他说：“业绩上能够相互支撑，才是做兄弟的前提。”

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