新国大EMBA校友高瞻：从国际化运营看中国“出海”企业的重建与再生

来源：EMBA招生信息网发布时间：2019-12-30 10:06:03

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　　近年来，中国企业的破产案件数量呈逐年上升趋势，特别是近两年破产案件数量不断增多，根据我国最高法院于2019年3月28日新闻发布会上的披露，2018年我国法院新收强制清算与破产类案件18823件，同比增长 97.3%。

　　在这些破产的中国企业中，不乏历经十数年风雨后破茧成蝶, 从中小企业发展成为参与全球化布局的国际化大型企业。

　　值得警醒的是，导致这些大企业破产的原因除了竞争力不足外，管理混乱、财务激进等公司治理体系问题，也是诱因之一。此外，监管机构监管不到位、金融机构“带病贷款”、落入海外投资陷阱等，也是导致企业走向破产的重要因素。

　　中国无锡尚德太阳能电力有限公司（下称无锡尚德）就曾是一家这样的企业，其成立于2001年，2005年在纽交所上市，在不到十年时间内一度成为销售收入30亿美元、在全球光伏制造商中排名第三的大型国际性企业。但从2012年开始，无锡尚德就屡屡传出深陷危机的消息。

　　2013年，因100多亿人民币的巨额债务正式宣布破产重整，被江苏顺风光电科技有限公司收购。

　　两年后，无锡尚德涅槃重生，实现扭亏为盈。有分析认为“战略决策失误”“行业性亏损”是老尚德陷入巨额债务进而破产的主要原因，也同样有观点将新尚德的重生归结为市场复苏。事实果真如此吗？

　　校友简介

中文EMBA第17班校友高瞻

无锡尚德副董事长兼日本尚德社长

　　2019年9月，在清华大学五道口金融学院及雁栖湖畔，《环球财经》与无锡尚德破产重组、改革再生的亲历者——无锡尚德副董事长兼日本尚德社长高瞻先生进行了两次详谈，就重组尚德及中国企业出海后如何保持竞争力等问题，高瞻向《环球财经》分享了自己的看法。

　　企业的破产与再生

　　正是经过一轮轮洗牌、破产与重组的市场洗礼，才成就了如今中国光伏产业在全世界市场范围内的行业领先地位。

　　2013年，在无锡市政府的协调下，老尚德进行破产重组，被顺风清洁能源集团收购。您认为导致老尚德破产的主要原因是什么？

　　高瞻：第一，国际市场的影响。在“十八大”以前，我国光伏产业“两头在外”的情况比较严重。一方面是原材料在外，另一方面是市场在外。这种情况让老尚德受国际市场的波动影响很大；第二，内部管理的问题，包括了战略、投资、公司治理等诸多方面。

　　不过我也在思考，尽管存在上述问题，光伏产业在过去十年是破产率相当高的行业。正是经过一轮轮洗牌、破产与重组的市场洗礼，才成就了如今中国光伏产业在全世界市场范围内的行业领先地位。生存下来的优秀企业仍然很多，只能说那些倒下的企业，内部管理原因较多。

　　接手老尚德六年以来，如今新尚德产能已经翻了将近两倍，从破产前的2.1GW 提高到4GW；连续四年实现盈利；在国际品牌影响力上，新尚德又回到了全球光伏行业第一梯队中。请问主要改革抓手有哪些？

　　高瞻：结果是可喜的，过程是痛苦的。改革主要从四个方面开展。

　　第一，组织重构。最困难的是对企业文化的改变。我们的工作首先是重塑团队，让团队更接地气，操作能力更强，同时也不缺乏国际视野和能力。

　　第二，生产革新。通过提升生产线自动化率，加强工艺改造，精简人员近4/5，大幅提高了单位人员的生产效益，产能也提升近一倍。

　　第三，品牌价值的恢复。2012年以后，尚德组件的可融资能力急遽变差，品牌价值下降。所以在接手后，集团为新尚德注入了几十亿人民币资金，给新尚德输血、复活，使尚德组件在国际市场迅速恢复了声誉和可融资性。

　　第四，战略转型。主要分为业务战略转型与市场战略转型。在业务战略转型方面：老尚德是生产型企业，主要生产太阳能电池片和组件，顺风集团有自己的太阳能电站，立足于垂直一体化发展，因此在收购后，把无锡尚德从一个单纯的制造型企业转型到垂直产业链的一环当中，改造盈利模式；新尚德恢复经营体质后，开始全产业链发展，从上游硅片，到太阳能电池片，再到太阳能组件，并一直到下游的电站及运维，已经形成了一个垂直产业链。

　　而伴随着转型的成功，无锡尚德电力开始实现大幅盈利，包括今年；市场战略转型方面：2017年开始，我们加快了把无锡尚德的销售战略从国内市场为主调整为海外市场为主，截至2019年，海外市场在无锡尚德销售额中占比已达70%。

　　民建中央的专题调研报告显示，我国中小企业平均寿命仅3.7年，而日本是12.5年。对比我国高院发布的 2018年法院新收强制清算与破产类案件同比增长 97.3%的数据，作为在中国和日本都有着管理经验的跨国企业经营管理层，您认为日本企业生存韧性更强的原因是什么？

　　高瞻：从日本市场经济体系建设方面看：首先，日本营商环境相对健康，企业间交易的信用环境相对较好，大多数企业之间超期应收款占比很少；其次，对企业融资监管严格，使得日本企业盲目扩张的可能性较小；再次，对上市公司严格监管，注重防微杜渐，企业违法行为一旦曝光必将遭受严惩，比如日产事件中先后辞职的法国籍董事长和日本社长。

　　从企业角度看：

　　第一，日企极其重视现金储备和现金流管理。

　　比如京瓷公司，稻盛和夫会长曾经说即便该公司七年不盈利都没问题，因为企业有充足的现金储备，这是日企的典型现象。实际上，京瓷的流动比率和速动比率分别达到 418%和272%，留存收益占总资产比率达到50% 以上，这在其他国家的企业中都是很罕见的。

　　第二，日本企业家的精神之一是“苟延残喘”。

　　这不是贬义，日本企业重成长更重生存。日本有很多企业主即便利润空间极窄甚至连续多年亏损，但因为有持续经营下去的信念和韧力，哪怕还有一点希望，也不会轻易放弃事业，并且日本企业贷款较少，本身杠杆就不大，也为持续经营留下了空间。所以，目前全球企业寿命超过200年以上的企业一共有5500多家，其中一半以上是日本企业。

　　第三，重视技术研发储备和工匠精神，果断转型。

　　很多日本企业经历困难后，最终拨云见日，重新走上辉煌。索尼、日立、富士施乐、佳能莫不如是。其中最典型的是富士施乐胶卷公司，把它与同类型的美国柯达公司放在一起比较，尤其能看出日本企业的韧性。

　　破产率低也有两面性。它也反映了日企过于保守、日本社会创业精神不足的一面。比如前述的现金留存储备过多，实际上也造成了整个日本资本利用率的下降。看日本的资本市场发展情况即可知一二，作为全球第三大经济体，其资本市场很不活跃。而在中国，天使投资、风投、私募等，风起云涌，资本市场相当活跃。

　　跨国并购与国际化经营

　　现在日本尚德不仅为无锡尚德的产品服务，还利用平台优势为其他中国企业服务，成为了中国相关企业进入日本市场的服务商。

　　您从2015年开始兼任日本尚德社长，如何评价老尚德对MSK（日本尚德的前身）的并购？

　　高瞻：2006年，老尚德以三亿美元并购了日本MSK公司，并将其更名为日本尚德。这是迄今为止中国企业对日企金额最大的一笔并购。此后中国企业均有过收购日本实体企业的行为，但收购金额似乎都没超过，这也从侧面说明当时老尚德的收购对价偏高。

　　当然，从战略方向上，我认为选择是正确的。日本尚德既给尚德带来了先进的管理经验，更带来了日本成熟的市场、渠道及团队。

　　以工厂管理为例，在无锡尚德总公司的要求下，日本尚德会定期派两名原日本工厂的厂长到无锡进行辅导，成立了7S项目组，来帮助提高中国工厂的管理水平。这个项目已经坚持了两年多，到现在还在做。

　　伴随老尚德陷入经营困境，日本尚德也从2013年起连续三年出现亏损。2015年下半年，我受集团委派到日本赴任。2016年日本尚德扭亏为盈，到现在已经实现连续三个财年大幅盈利，2019年继续实现同比大幅盈利增长也已成定局。

　　日本尚德扭亏为盈的秘密是什么？

　　高瞻：与第一次尚德并购MSK的问题及改造方法不同，我对日本尚德的企业管理文化与组织框架并没做太大的调整，重点改变的是经营战略与业务模式。概括起来是三个方面。

　　第一，生产团队的业务转型。老尚德收购日本MSK时，关闭了旗下两个工厂中的一个。我接手后，经过仔细核算认为在日本保留制造工厂其成本优势相对日益崛起的中国产能已不复存在，就关闭了另一家工厂的生产功能，改建成了研发、售后服务及技术支持中心。

　　在这个转型过程中，没有遣散一个生产员工，而是把员工进行再培训，使之转到新业务板块上，如电站运维和售后服务，实现了公司与个人的双赢。

　　第二，从单一产品到多元。改变做总公司太阳能组件单一代理销售的盈利模式，从简单的卖产品转型为行业综合解决方案服务商，同时，将业务范围从太阳能电池板这一单一产品发展到光伏发电系统上面所有的部件——逆变器、支架、电缆、储能等等的系统销售。业务内容增加了一倍以上。

　　现在，日本尚德不仅为无锡尚德的产品服务，还利用平台优势为其他中国企业服务，成为了中国相关企业进入日本市场的服务商。

　　我们的销售与服务人员在与客户进行业务交流时，不仅仅是围绕太阳能电池板的交流，还与日本客户围绕逆变器、支架、电缆、变压器、储能、监控等整个光伏配电系统进行业务交流，大幅提高了销售业绩。

　　第三，向下游纵向一体化发展，打造光伏电站开发运营和投融资平台。结合日本低廉的融资成本，打造独立的项目融资团队，并且成立了一家专注日本市场的新能源投资基金。

2016年起，日本尚德每年在日本开发近100MW电站，其中部分已经投入运营。同时成立了电站运营维护部门，并与全球最大电站监控业务之一的德国企业Meteo Control合资成立了MC Japan，负责包括自营电站在内的日本电站监控运维业务。

　　不要小看电站的运维服务环节，它虽然是整个光伏产业链中最末端的一个板块，但也决定着电站的运营效率，决定着电站是否能稳定高效运行，可以说直接影响发电收益。

　　中国企业走出去如何规避海外陷阱

　　不能以收益率高低作为海外投资的主要决策依据。走出去的企业需要具有对经营文化的尊重，对商业契约精神的尊重，对员工工作大环境的尊重。

　　如今的日本尚德已经承担了集团以日本为中心进行海外布局的重任，请您介绍一下相关情况。

　　高瞻：除日本以外，尚德于2018年开始用日本尚德平台做中国以外的全球投资——包括欧洲、美洲、“一带一路”沿线国家、大洋洲等。目前在荷兰、西班牙、意大利、希腊、葡萄牙、德国、澳大利亚等国，都有我们开发与投资方面的分支机构和团队。

　　虽然迄今日本还没有响应中国的“一带一路”倡议，但安倍晋三已经提出与中国合作在第三国投资，这实际上是对“一带一路”倡议的默默响应。相信明年习近平主席访日后，中日会达成更紧密的战略合作。

高瞻演讲

　　日本尚德在海外市场布局的逻辑是怎样的？

　　高瞻：第一是对市场的选择。比如，几年前收益率最高的市场是罗马尼亚、保加利亚等东欧国家，吸引了很多中国企业去投资，但投完后因为税费或电力价格政策的变化，导致项目陷在里面。

　　我国有几家光伏企业受此影响很大，最后破产。有的市场虽然利润低，比如德国市场，但政策及法律健全，长期来看实际回报率并不低。

　　第二是对项目的选择。目前来看，很多非专业企业都是以收购太阳能电站项目为主，但这些同行对项目的来龙去脉并不清楚，直到买下来后，才发现之前看不到的陷阱。

　　日本尚德对上述风险规避得较好，原因是坚持从拿地开始，到设计、建设、运营，贯穿整个下游细分市场，对项目的可靠性、可控性、可操作性都有全面的控制。

　　近年来中国企业对日本企业的收购增多，您对中国企业的并购有哪些评价与建议？中国企业对日本企业的收购，成功率如何？

　　高瞻：并购后最主要的工作就是要文化的融合。并购团队必须要对日本文化了解、对日本商业文化的了解、对企业文化了解、对员工文化了解，在文化融合上需要花很多精力。

　　现在中国企业一般来说不缺钱，特别是能够去并购的企业在资金上肯定不是问题，主要是对经营文化的尊重，对商业契约精神的尊重，对员工工作大环境的尊重。

　　成功率方面没做过了解，既有成功的也有失败的案例，比如海尔收购原三洋的白电事业就很成功。失败的案例我就不具体说了，但有几家就是因为收购后产生了文化冲突导致失败。

　　而且还有两三家在日本上市的中国企业，因为不遵守日本的监管与财务规定，上市很短时间就退市了。这给当时中国企业（在日本商业社会）的形象造成了很大的负面影响。

　　中国企业的竞争优势

　　与发达国家相比，中国具有人工成本、规模优势与市场优势；与新兴经济体相比，我国的优势体现在供应链成本与基础设施配套完备方面。

　　现阶段全球光伏制造业的竞争格局是什么样的，中、日、韩之间的比较优势如何？

　　高瞻：在太阳能光伏制造业领域，日本是当之无愧的前辈。日本七十年代就开始关注太阳能领域，所以日本的太阳能企业在全球的太阳能制造业市场一度占据很重要的位置。

　　但与日本的手机、电器等行业企业的弊病相同，这些企业中的一部分在战略上过于保守——市场与研发都局限于日本，缺少国际化的视野，发展潜力有限。

　　相比日本，韩国目前还有居于全球第一线的光伏企业，国际化做的也很不错。

　　不论从现在看还是长远来看，我认为中国企业会越来越有优势。比如规模优势，每个中国头部企业的产能规模，都已经居于世界前列；比如市场优势，中国是全球最大的太阳能市场，每年占到全球市场份额的30%左右；还比如团队与战略上的优势，中国企业的战略比较灵活，通过近20年的发展，目前中国太阳能行业的人员素质、团队力量、管理能力都已居于世界前茅。

　　同时中国企业逐渐具备了光伏技术优势和研发后劲，关联的装备制造业也迅猛发展。

　　Q10

　　日本是一个壁垒相对高的市场中国企业与日本本土企业正面竞争日本市场，也同样可以处于竞争优势吗？

　　高瞻：就光伏组件市场而言，日本企业目前没有成本优势、规模优势，也不具备供应链与技术优势。总体来看，现在日本企业在日本的大型项目上竞争不过中国太阳能企业。

　　我认为未来中国太阳能企业未来肯定会占领更多的日本市场份额，夺得压倒性优势。这也同时说明，前几年政府推动光伏产业的发展政策是正确的。

　　Q11

　　印度、越南等新兴经济体也在参考我国的发展模式发展制造业，这些国家有可能依托成本优势与我国企业形成竞争吗？

　　高瞻：至少五年之内新兴经济体的总成本不会远低于中国。如果说与发达国家相比，我们具有人工成本、规模优势与市场优势，那么与新兴经济体相比，我们的优势体现在供应链成本与基础设施配套完备方面。

　　实际上，除极个别核心技术，经过这么多年发展，光伏产业的供应链很大一部分都已经集聚在中国。在上游的硅料、硅片，咱们中国已占全球产能的大头，在玻璃和铝合金材料方面也是在中国，因此拥有很强的生产成本优势。如果只是把光伏产业链中的某一部分拿到海外去，其成本的降低有限，甚至有时还会提高。

　　当然，对于规避美国的关税壁垒政策，在一定时间内在第三国生产仍有一定的优势。

　　未来5~10年，太阳能市场将以新兴市场为主，包括东南亚、南美、非洲，都会是一个快速增长的市场。印度在几年前就是尚德一个很重要的市场，我们在印度市场也占有很大的份额。

　　此外，印尼有近两亿左右的人口，也是未来五年左右的新兴市场，我们也会专注去开发。当然开发节奏会受到当地政策的影响。