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复旦EMBA隐形知识—台湾企业的管理法宝

来源:中国EMBA招生信息网     发布时间:2016-08-15
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  [EMBA 管理知识] 在台湾地区,没有一个企业否认知识的力量,但是,也几乎没有一个企业把知识管理作为一个单独的项目来推进。一些台湾地区企业认为,知识的创造和应用是企业发展到一定阶段、在学习分享文化氛围中,水到渠成自然而成之事。

  知识在企业中以两种形式存在,一种是可以被计算机记录在系统里的显性知识,另一种是依附于人或组织的隐性知识。显然,企业要想获得这两类知识,靠制度硬性规定员工贡献是不大可能的,因此,台湾地区的一些企业,把对知识的管理,转化成对人主动奉献意识的唤起。

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  在拥有捷安特品牌的巨大公司,员工们都愿意贡献所能,分享他们的收获和成果,而这种氛围是建立在用愿景获得员工共鸣和追随、信任员工、与员工平等相处的基础上的。

  愿景在一些企业里被看成是虚无缥缈的海市蜃楼,但是,在巨大却能转化成员工努力工作的动力。巨大集团首席执行官罗祥安就是一个擅长这种转化的管理者。“让全世界的人都能享受骑自行车的健康快乐”,这就是罗祥安带给巨大员工的愿景。罗祥安认为,这个愿景可以让员工看出领导者的格局有多大、眼光有多远、做的事情有多大意义,而这些都会影响员工的跟随意愿。

  获得了员工的认同和跟随后,巨大还把自己打造成了一个员工发挥长处的平台,在这个平台上,领导者只是协助员工成就事业。从董事长刘金标开始逐级往下,巨大每层管理者对下属都抱着信任态度,对下属的业务也都在于给出方向和原则,具体的实施则放手让下属自己去做。而且,管理者对下属的实践也设定了很大的容错极限值。

  对越优秀的员工,实行越宽松的管理。面对包括200位博士在内的600多位研发人员组成的研发团队,台湾地区芯片大腕台积电甚至实行无为而治。在那里,每个研发人员都被充分信任、充分授权,被给予高自由度和丰富资源,唯独没有的就是做事规范。这种充分的宽松唤起的则是研发人员更大的责任感。

  如果说大部分台湾企业在营造分享氛围时是着重于尊重、信任、放手、容错,那么,还有一些企业则是营造一种企业大家庭的环境,让员工产生强烈的归属感。显然,在这样的企业里,员工的贡献是自然而然的事,就像他们竭尽所能帮助自己家里一样。做网络通信产品的台湾智邦科技公司就在营造这样的大家庭。智邦科技对员工可谓“生老病死全包”,它们在台湾新竹科学园内创设首家托儿中心,员工工作满7年后就可以享受每年2个月的带薪休假,员工结婚加薪3 000元新台币,生小孩女性员工给1年产假,男性员工有3天陪产;员工在任内死亡,无论因公与否,家属都可以续领1年薪水。这种大家庭模式让智邦科技在台湾地区数次危机中留住了很多关键员工,而这些员工为他们挑战网络巨头思科立下汗马功劳。

  再回过头来看巨大。作为董事长的刘金标在利用知识上不仅亲自动手,还通过各种场合,把这种模式内化成企业其他成员的工作习惯。另外,巨大还成立了专门部门,推动制造、研发、营销和经营等各方面同步学习改善。刘金标的目标“是使巨大成为全世界改善实力最强的公司”。

  发展到目前,这种学习改善在巨大已经成为一种文化,巨大自己的生产管理系统—巨大生产系统(GPS)也在这种文化氛围中逐渐成熟。

  刘金标倡导对所学到的知识先应用再改善,而台积电创始人张忠谋则强调对知识的创造,即学习外界知识后必须经过独立思考,然后才能变成自己的东西。并且他认为,这种思考过程本身就是创新的源泉。

  张忠谋一生有两大兴趣,创造世界级企业和阅读。而所谓的阅读,就是终身学习,在学习的同时保持独立思考。

  “按照计划去学习”是张忠谋一贯的做法。例如,在大学时代,他想做经理人,于是,出身机械专业的他就有意识地去多阅读财务报表、股票市场或者管理方面的书。而当他投身于半导体行业后,学习并跟踪半导体技术成为他在很长一段时间内的主要兴趣。当台积电产生全球化发展需求后,所有世界级企业管理者应该知道的内容都成了他学习的对象。据说张忠谋每天在涉猎这些目的性很强的知识上就要花上5小时。

  台湾地区企业知识应用的过程表明,知识一定是通过个人学习创造而来的,但是,知识要发挥作用,往往离不开组织的平台。对此,台湾地区一些企业的做法,是把企业的愿景变成一步步的目标,再把这个目标分解为每个子组织的目标。比如,台湾地区以成功经营多元化而著名的震旦集团,就是按这个步骤将企业目标转化为各个责任中心的目标和行动计划。震旦的各个责任中心,不仅是经营计划的执行者,也是计划的制定者,它们自负盈亏,所获得的收益每季度按一定比例分配给中心里的员工,因此,目标实现的效果与每个员工息息相关,按照一位震旦员工的话说,他们都是团队的股东。于是,主动参与、积极贡献的动力很强。这位员工每天都要走访20多家客户并及时把信息反馈给团队,“没有人要求我这么做,我这样做是为了更好地实现目标”。

  让知识发挥价值的组织,不仅存在于企业内部,也存在于企业外部的生态圈中。例如,巨大就倡导并组建了一个台湾地区自行车联盟A-Team,其中包含在台湾地区排名前几位的自行车厂和零部件厂。刘金标认为,世界第一的技术不是闭门造车得到的。“不交流就不能进步。技术就像果子,是会成熟的,如果不摘,掉下来也会烂掉。一直守住自己的技术,时间久了就不是技术了,要一直学新的。而在同行和产业链上下游间交流,就可以学到他人的长处。”

  在这个包含竞争对手的联盟里,为了把竞争关系转化为竞合关系并实现互相学习并分享知识,刘金标首先把自己工厂开放给成员观摩,然后,在联盟内提出大家都需要的“做大产业”的目标,同时,在这个联盟中实行协同开发、协同营销等利益共同化和最大化的举措,逐渐在联盟内建立起成员间彼此的信任。于是,这个联盟实现了知识的深度共享,并促进了成员间的创新竞赛。

  经过6年的发展,这种良性竞争,促使台湾地区的自行车产业成功度过了空洞化危机,大幅提升了高档产品的竞争力。台湾地区逐渐成为全球高档自行车的供应地。


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