当前位置:EMBA > 品牌故事 > 正文

中兴的侯为贵的时代

来源:中国EMBA招生信息网     发布时间:2017-05-19
收藏 分享 评论(0)

  【EMBA品牌故事】2016年1月,中国商界传来重磅消息,国内通讯行业的领军企业之一的中兴,其传奇创始人侯为贵宣布退休。当年的小灵通、CDMA时代,侯为贵都是佼佼者,是他把中兴塑造为美国《商业周刊》称道的“全球成长最快的电信设备企业”。43岁下海,以学院派的风格创立企业,以高科技和低价格杀入国际市场,侯为贵的确开辟了民族科技品牌的新时代。但在2004年他第一次卸任后,中兴通讯也曾经历由盛而衰的起伏。这个曾与华为一分天下的品牌如何取得过去的成功?近年的低迷与波澜,直至三年前巨亏近29个亿,侯为贵又如何在危机之时带领中兴涅槃重生?

  1985年,深圳特区成立6年。这样一片神奇之地也吸引了大批渴望开创事业的有志之士。中兴通信的创始人侯为贵便是其中之一。侯为贵1942年出生,最早在航天部设在西安的691厂,早先是一个中专学校,他毕业分配到那做了一名教师

  1969年,文化大革命期间学校都停了,转变为企业。当时的航天部副部长钱学森提出要求,要做半导体。那时,部里掌握的美国信息是:老美刚刚启动IC产业。所以学校就转型变成一个工厂。那时候没有工程师的说法,侯为贵从老师直接变成了技术员,后来升任技术科长,一直做到副总工。1984年,身为航天系统陕西691厂技术科科长的侯为贵在深圳正式“下海”,成立了一家名为中兴的小公司。

  EMBA品牌故事

  最初的中兴,691厂占总股本的66%。侯为贵当时曾有一个构想,那就是把中国的IC(半导体)企业做得规模更大、更有竞争力。西安母公司不出钱,那么创业的钱怎么来的?钱只能是自己挣。国企虽然给做了一点担保,但由于无法获得更大投资,而IC行业又是资本密集型行业,所以起步非常困难,只能通过低投入、快产出的业务来积攒资源。

  迫于生存压力,中兴最初选择做来料加工,玩具、风扇、电子琴都做过,这个增长很快,产生的利润就变成企业的启动资金了。就在对电话机的加工中,侯为贵渐渐对通讯产业有了深入了解。他看到,发达国家通讯的基础设施在国民经济里面占比很大,而当时的中国通讯产业甚至连电话都还未普及。差距也同时意味着机遇。于是,中兴开始从电话机逐步渗透到整个通讯领域,完成了一次华丽的转型。

  谈到中兴,话题总是离不开其掌门人侯为贵首创的“中兴模式”—“国有民营”。不可否认,在中兴的成长中,体制创新是最重要的推手。1990年,中兴的首款数字交换机投产,企业开始了爆发性增长。“1G时代看着跑,2G时代跟着跑,3G时代齐步跑,4G时代领先跑。”这是中兴老总侯为贵先生说的话。

  EMBA品牌故事

  在中国通信的1G、2G时代,中兴看着外国巨头们挣大钱,但对于3G时代,侯为贵不想再错过。他的观点是:要专注在通信设备制造领域,要用科技含量较高而价格较低的策略,首先占领市场,然后再谈利润率。没有市场份额就没有发展。

  靠着高质和低价,华为的蛋糕渐渐做大时,股东们也渐渐陷入利益分配的纠葛当中。早在1992年,中兴股东之间的“暗战”已经毫不遮掩地被搬到了台面上,已经严重影响到了中兴的发展。眼看着自己辛苦创立的企业陷入了危险边缘,以侯为贵为首的中兴元老在失望之余也开始全力挽救中兴,而产权改革则是其力挽狂澜的武器。

  侯为贵联合中兴半导体的主要技术骨干自筹资金成立了一家民营企业“中兴维先”;1993年,“中兴维先”与691厂和深圳广宇工业公司共同投资组建了“深圳中兴新通讯设备有限公司”,两家国有企业控股51%,民营企业“中兴维先”占股份49%,完成了中兴历史上第二次产权改革。

  EMBA品牌故事

  1993年的这次重组中,中兴通讯内部创立了一种新的模式,即是日后被奉为经典的“国有控股,授权(民营)经营”的模式,侯为贵将其称为“国有民营”模式。在这种模式下,国有股东控股的董事会与经营者签订“授权经营责任书”,规定经营者须保证国有资产按一定比例增值。若经营不善,经营者须以所持股本和股本分配收益抵押补偿;若超额完成指标,则获得奖励。1997年10月,“中兴新”改组为“深圳市中兴通讯股份有限公司”,并在深交所上市。这次产权改革成就了今天国有法人控股、多元化经济成分并存的中兴通讯。

  1992年,国内200多家小型交换机企业由于没有自主技术纷纷倒闭。而中兴却通过自主研发的万门程控交换机,不仅打破了当时“七国八制”进口厂商长期垄断中国固定电话网络设备的格局,而且在行业洗牌中获得迅速壮大。

  1996年,国家通信网发展的规划为中兴打开了多元化产品大门。在经过深思熟虑后,侯为贵决定突破单一的交换设备产品线,向交换、接入、传输、视讯等多领域发展。2000年前后,当中国逐渐步入移动通信时代时,中兴也开始了业务的转型,确定了移动通信、数据通信、光通信三大战略领域。

  这段时期中,最为人称道的是中兴的小灵通技术,它使中兴在2001年全球通信业陷入低谷时仍保持了稳健的增长,牢牢支撑了整个公司的发展。2001年,中兴通讯在联通CDMA建网初期,依靠自主研发的全套民族品牌设备首次取得中国移动通信网络建设大规模的市场份额,使公司获得了支持研发和高速增长所需的现金流。从结果上看,这种策略已使得中兴通讯在错综复杂的经济变化中把握住了国内3G的重要.

  从此,手机、国际化和3G成为中兴的三大核心战略。过去30年,日系厂商衰退,中国厂商的崛起,源于中国的电信设备市场一开始就是充分开放充分竞争的,所以才炼成了中兴、华为这样有国际竞争力的企业;相反,日本本国封闭型的政策,虽然初衷是为了扶持本国企业,反而让他们失去了竞争力。

  EMBA品牌故事

  有人说,中兴通讯是精准地踩着中国电信市场的每个鼓点成长起来的:中国电信、网通的小灵通,中国联通的CDMA等——实际上在每一次运营商决策、每一种电信制式的选择的背后,都包含了复杂而艰苦卓绝的斗争与搏弈,这其中包括各大跨国企业利益集团之间的竞逐,还包括大国之间在高端产业、知识产权战役当中话语权的争夺。

  作为中国企业最早“走出去”的代表之一,中兴通讯早在1995年就启动了国际化战略,选取了国际对手垄断程度相对弱一些的第三世界国家作为突破口。南亚、非洲一些国家成为中兴通讯国际市场发端的“福地”。从1999年起,在巴基斯坦、孟加拉等国,中兴通讯已能够收获几千万、上亿美元的订单。

  2005年是中兴通讯的“国际年”。从那时开始,“全球一流手机厂商”的目标越来越频繁地出现在侯为贵的言论中,多元化的发展思路也带了新的问题。最近两年全球电信设备商正在经历新一轮的洗牌,在2011年的销售规模排名中,中兴位列全球第六位,但是成本竞赛和非常规手段和恶性竞争也在加剧,与同胞品牌华为的距离也越来越大。原因何在呢?

  华为略胜一筹的原因在于他的规模更大,与全世界的运营商合作时有一个议价能力,由于中兴比它弱一点点,所以只能依托更低的价格来卖出。原来华为只能排到老四老五,现在都能排到前两位。对于这个行业有人说过只能有五家活下去,很遗憾中兴排在第六家。那时候,中兴更多的是国内合同,然而由于经济政策的调整原因,所以该拿到的钱并未能在预期到账,以至于造成生产上的困难。

  侯为贵的时代,他在努力领导中兴通讯发展成为中国本土最成功的跨国公司。但中兴却在2012年出现了巨额亏损。是品牌竞争力的下降,还是品牌转型期的必经之疼?在市场大爆发的时候,中兴换了技术型领导人,比较保守和稳妥;随后换了营销出身的领导人又非常的激进,认为没有市场规模就什么也不是,拼命的以低价接订单,而这时却又逢市场低迷的时代。

  2012年,全球电信设备企业市场规模排名中,中兴通讯当时位列第五,但与前四家(华为、爱立信、阿尔卡特朗讯、诺基亚西门子)的差距正在拉大。其海外运营商将自己的经营困难转嫁给设备生产商,造成了中兴通讯2013年的报表呈现出巨亏29个亿,但这只是外因和主因,内因是什么?正因为发现内部出了问题。侯为贵才亲自上阵,开始主抓内控和风控。

  此后这两年,与华为大幅盈利形成鲜明对比的中兴,看着巨亏29亿的财富报表,又如何寻找内因调整战略?这样一头大象,想要重新起舞谈何容易?在风云突变的世界通信领域,过望许多国际大牌如爱立信、摩托罗拉、诺基亚,都迅速走向了穷途末路。中兴在三年后的今天就实现了品牌的重生。

                                  文/品牌故事网

文章标签:
更多>> 网站专题