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EMBA经典案例分析:沃尔玛的未来十年

来源:中国EMBA招生信息网     发布时间:2016-08-15
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  [EMBA 经典案例]世界最大公司还能续写过去10年销售翻番的极限增长故事吗?答案取决于它如何捕捉新兴消费需求的微弱信号。

  你可知道,全世界最大的公司、沃尔玛百货有限公司(Walmart)总裁兼首席执行官的办公室,面积不足24 平方米,只有一个美国儿童的卧室那么小。

  麦道克 (Mike Duke)和妻子苏珊第一次走进这间木质装修的办公室,却不觉有何不适。“那是一个星期天的下午。”今年秋天,麦道克在他来华接受的独家专访中,对《环球企业家》回忆说。当天,他们做完礼拜(这是他们四十年家庭生活的习惯),去麦当劳吃午餐。然后花了整个下午来装饰房间,一起挂上照片,麦道克按妻子的建议,把物品放到书架上。

  接着,他坐回椅子上,对妻子说:“我是第四个坐进这间办公室的人,这是多么无上的光荣。”

  不错,前几个主人在全球商界声名显赫:山姆 沃尔顿(Sam Walton)开创了零售业的低价传统,戴维 格拉斯((David Glass)加速全球扩张,李斯阁(Lee Scott),麦道克的老上级,重新修缮了公司形象。他们给麦道克留下了一个年销售收入约4千亿美元、8500多家门店和210万名员工的巨无霸,以及这间又小又旧的办公室。

  麦道克注意到,墙上的镶板残破了,家具斑斑驳驳,办公桌上有很多划痕。有人劝他弃旧翻新,但他说:“不,我想保留这张桌子,你可以从这个木头家具中找到非常伟大的历史。”

  在麦道克眼中,这些家具中蕴藏着使沃尔玛成为行业领袖的基因。

  但挑战在于,2009年初履新的麦道克正赶上后金融危机时代,全球消费市场在强烈震荡中重塑价值体系。这迫使麦道克不仅要从中感悟历史,还必须探寻未来。

  对沃尔玛这种规模的公司来说,保持业绩增长是基本而艰难的工作,不过麦道克干得不赖。2010财年第一季度,沃尔玛销售额为 991亿美元,同比增长6%,高于分析师预期;第二季度,虽然美国本土销售下滑1.8%,但海外市场获7.3%的增长,使公司总体实现了3.6%的利润率。最新公布的第三季度财报显示,由于国际业务增长强劲,第三季度利润增长为9%,为此沃尔玛还抬高了全年盈利预期。但正如麦道克在股东大会上所言:“尽管我们对近期的表现感到骄傲,却无法保证未来的成功。”

  在这间塞满历史的办公室,麦道克正努力率领全球最大的公司尝试最新锐的零售变革。在内部,这被称为“未来沃尔玛”(The Next Generation Walmart)战略。“未来的沃尔玛会成为一个多管道的、能让顾客进行不同方式购物的公司。”麦道克对《环球企业家》说。

  11月11日,沃尔玛美国网站对六万种商品实行免费配送 ,无最低消费额限制,此举将搅乱电子商务领域的既有秩序—有些做法,几乎不像是一家拥有数十年历史的传统公司所为,比如,提倡绿色没什么稀奇,但沃尔玛选择的合作伙伴之一竟是瑞典快时尚服装制造商H&M??

  但“未来沃尔玛”的要义不只于此,而是使沃尔玛成为一家真正的全球化公司,包括强调服务客户本地化、业务模式共享并利用沃尔玛全球供应链资源,以及强化诚实、甚至有点耿直的公司文化。

  你也可以视为这是随全球化扩张而来的调试。当沃尔玛入驻中国这样的新兴市场,会发现其引以为傲的合规文化和“天天低价”概念与本土化相悖。这意味着,沃尔玛的跨国特质被凸显的同时,每个市场间的沟通,以及培养真正的跨市场人才,会成为真正的挑战所在。“作为一家跨国公司,是非常需要‘未来的沃尔玛’这样的提法的。我们可以从世界各地进行学习,运用到其他国家或地区去。”麦道克对《环球企业家》说。

  为了不让广阔的市场扰乱沃尔玛的步伐,务实的麦道克把创新建立在传统的根基之上。其实,“未来沃尔玛”的宗旨来自李斯阁对其创始人山姆 沃尔顿名言的扩充:“为顾客节省开支,使他们生活得更好”(Save Money& Live Better),这是伴随全球化扩张过程,对“天天低价”传统的一次革新。当外部世界疾速变幻,推陈出新的技术加速改变人们的生活方式时,沃尔玛需要坚持一个简单的原则:但凡创新,均以顾客需求为基准。

  “我的压力可能是继续成为最大的零售商,但最重要的是,我们要成为顾客认为的最好的零售商。”麦道克说。

  在中国,你可以近距离感觉到这场变革。今年9月,位于北京大郊亭的沃尔玛购物广场经过三个月翻修,以“Hypermarket new Proto(大卖场新型样板店)”之名迎接中国即将到来的消费升级时代—入口处的新标识泄露了该公司推陈出新的决心:“沃尔玛”三个蓝色大字旁,多了个形态活泼的“火花”。

  最直观的改变是门店被四种不同颜色划分,首要位置是粉红色区域,主要售卖化妆品、婴儿用品及女性服装,针对零售卖场的主力消费者:女性;第二个蓝色区域主攻男性市场,列有服装、电器及电子产品;往里走,是绿色的鲜食和干杂区,放置蔬菜、肉类、水果;最后的橙色区域属于家庭趣味区,那些非日常必需品、饮料、酒类均分布在此。

  不要小看这种改造。沃尔玛历来重视按照顾客需求陈列商品。麦道克到中国巡店,会仔细观察店面的颜色,标识设置,电器陈列,希望从中探寻消费习惯或发掘新的消费需求。最近的访华过程中,他发现,中国消费者不仅对传统食品感兴趣,也开始饶有兴趣地品尝来自世界各地的食物。

  无论未来沃尔玛战略多么宏伟与创新,仍需落实在细节上,并最终回归到消费需求上。对刚刚完成原始积累的中国零售产业来说,沃尔玛的做法颇值得钻研。

  事实上,作为行业领导者,沃尔玛的方方面面都具有案例意义。包括这场变革对公司掌门人能力的多重要求—至少,需要两个麦道克,一个高瞻远瞩,另一个则不放过任何细节。只要会议时间一到,麦会毫不客气地起身。当《环球企业家》以此向麦道克求证时,他大笑着举起手边的文件夹,上面贴着红红绿绿的N次贴,写满行程:“瞧,每一分钟都是被计算着的。”

  这位执掌全球头号公司的首席执行官60岁了,他得争分夺秒。

  实干家

  不难想象,执掌这样一家公司的变革,多容易费力不讨好。麦道克似乎是个合适人选:这位有五个孙子的老人亲和力强,有股浑然天成的纯朴劲儿,“他属于温文尔雅的那一型人,很老实、本分的一个人。”一位和麦道克打过交道的人告诉《环球企业家》,他归结为麦道克拥有乔治亚理工学院的工程师背景,同时也是少年时代的务农经历使然。

  在大公司里,这种风格有助于个人以平和的立场避开公司政治的动荡。1995年,并非CEO的李斯阁任命新加入沃尔玛的麦道克担任物流部门的高级副总裁,后者成为李斯阁的亲信。李斯阁上任后,深感沃尔玛的管理水平不能与其他Fortune500强企业比肩,意欲招聘更多大学毕业生,同时为管理层提供更好的培训。但这些决定却遭到众多守旧派老臣的反对,其中不乏创始人山姆 沃尔顿的老友。

  在李斯阁排除异己的过程中,作为李的亲信属下,麦道克有时不得不开除一些员工。他曾因此深受煎熬,但最终他认为:“就这件事情来说,也许并不存在对错。”

  当然,与李斯阁相比,麦道克仍欠煽动力。“他还需要成长。你知道,这些领导人的学习能力都是惊人的。”一位沃尔玛中国籍高管对《环球企业家》说。

  但在“老好人”的外表下,麦道克有着领导者强势的一面。

  对此,作为如今与麦道克合作最紧密的人,沃尔玛国际业务总裁兼首席执行官董明伦 (Doug Million)感受颇深。“他非常有紧迫感和竞争意识,预期总是很高。当他设定了一个目标,要改变可难了。”董明伦对《环球企业家》说。

  显然,年纪是麦道克的瓶颈,李斯阁比他只年长一岁。这督促他尽可能快地发现问题、研究问题,并迅速行动。所幸,这是麦道克的长处。“他是一个实干家。” 李斯阁如是评价他的继任者。

  麦道克的务实风格和沃尔玛传统相得益彰。他买了一辆二手保时捷911卡雷拉跑车,不会在平日开去上班,只能在周末过一把瘾。

  这种行事风格某种程度上也成就了麦道克登上职业顶峰。据沃尔玛的合作伙伴说,与当时CEO位置最有力的竞争者艾思华 (Eduardo Castro-Wright)试图掌控一切的管理风格相比,麦道克的温和低调更讨人喜欢。当然,麦道克作为国际部CEO的业绩也是重要助力,在他负责国际业务的三年中,沃尔玛的海外销售额从600亿美元增长到1000多亿。

  来源:新华网


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