EMBA经典案例丨Costco： 电商大潮中逆势而起

　　【EMBA经典案例】过去10年(2006—2016年)中，电商的崛起对传统零售业造成了巨大冲击。全美第三大零售商Sears，10年市值缩水96%;大型百货连锁J.C.Penney股价下跌86%;梅西百货下跌55%。与之相应的，是电商巨头Amazon的迅猛发展，10年市值增长近20倍。

　　但仍有一批传统零售商Costco、ROSS、TJX等，顶住了电商冲击，逆势而上。其中最具代表的是Costco，过去10年间市值增长1.7倍。10年1.7倍，虽然从数据上看并不值得骄傲，但在电商冲击，传统零售纷纷闭店转型的大背景下，这样的成绩难能可贵。Costco就像一只乌龟，以每年4%—6%的营收增长，走得不急不缓。

　　当前，移动互联网进入下半场，红利期基本结束。统计局数据显示，中国市场网络零售增速5年来首次跌破30%。同时，线下零售重新抬头，占全国社会消费品零售总额84.5%以上，成为推动消费升级的主力。

　　Costco，这家电商大潮中逆势而起的传统公司，在当前零售回归线下的背景下，带给我们怎样的启示呢?

　　会员不是最重要的，是唯一重要的

　　Costco收入分为销售收入和会员费两部分。通过分析公司近10年的财务数据，我们发现会员费是公司赢利的主要来源，占净利润的3/4左右。

　　会员制，是Costco在形式上与通常超市的主要区别，用户需要预先支付定额会员费成为会员。只有会员或有会员陪同的家人、朋友，才可进入Costco卖场消费。Costco根据通货膨胀率及市场情况对会员费进行不定期调整，个人会员每次调整额度为5美元。

　　根据Costco公布的消息，2017年6月，个人会员年费由$55上涨至$60，精英会员由$110上涨至$120。

　　将 Costco 会员制模式与传统零售模式以及服务中介模式进行比较。

　　传统零售行业，利润与商品售卖直接相关，所以需要考虑进货价、售卖价、销售量等。如Walmart通过大宗采购降低进货成本，构建强大供应链及物流体系压缩运营费用，核心是增大利润空间。以链家为代表的服务中介，依靠从标的物价格中按比例抽取佣金获利，卖一套房子获得房屋价格2.7%的中介费，赢利与标的物价格直接相关。

　　Costco更加纯粹，预先收取定额会员费，赢利水平只与会员数相关，与销售商品、毛利水平没有直接关系。

　　此外，比之常规流量变现逻辑，Costco门槛前置，一方面，会员客群更加聚焦，只关注美国最广泛的中产阶级，提供服务也更加聚焦;另一方面，预付费机制除了为经营活动提供持续且稳定的现金流外，在心理学上，还会形成“自助餐效应”，有效提升用户购买活跃度。

　　如下表，Costco会员平均年消费是京东活跃用户的6倍。

　　必须着重指出，会员是Costco一切商业逻辑的基础。不论是用会员费支撑营运，还是大采购量降低成本，都需要相当的会员规模，这是一个漫长的过程，积累会员，也培养品牌。数量庞大且忠诚度极高的会员群体，是Costco最为坚实的壁垒。

　　想必Costco创始人Jim Sinegal应该非常认真地研读过《毛泽东文选》。35年前，他在开创第一家Costco仓储会员店时，就确立了公司发展的核心思想：组织群众、依靠群众，打一场轰轰烈烈的人民战争。

　　经营只为获客，不为赚钱

　　看清Costco的核心商业逻辑，再看经营策略时，就更加明晰：经营只考虑获客，不考虑赚钱。具体概括为：高质、低价的产品，结合高附加值服务。

　　严选保证品质

　　严选，一方面表现在商品的品牌和质量上。主要选择中高端品牌，如劳力士(Rolex)、新秀丽(Samsonite)、李维斯(Levi’s)等，作为长期合作供应商。Costco会告诉供应商，一旦产品出现问题，Costco与Costco的任何其他供货商至少3年内都不会与之合作。

　　外部商品，生产线不好控制，且通常会在价格中包含品牌溢价。Costco发展了Kirkland Signature作为自营品牌，产品种类范围从成衣、电池、生活用品到食品皆有涵盖，均受到消费者相当高的评价。目前Kirkland已经是全美销量第一的保健品牌。Costco全年销量中20%来自自营品牌。

　　超低SKU是严选的另一种体现。Costco活跃SKU只有3700，大约是Walmart的1/10。这意味着，在Costco每个细分商品只有1—2种选择，只有具有爆款潜质的商品才被允许上架。同时，经过多轮过滤的SKU，降低了用户选择成本，也提升了用户体验。

　　强大管理体系保证低价

　　Costco单店销量大，超低SKU、单SKU的进货量非常大，在降低采购成本的同时，对整条供应链拥有绝对控制权。通常，一个SKU会分配给若干供应链企业负责生产。Costco采用按市场需求分批生产的策略，使得库存始终保持在较低水平。当某产品销售超出预期时，再由多个供应链企业共同加工，快速完成。

　　30%的货品直接由生产厂商送至门店，70%送至中心库，商品尽量不再拆包，仓储式陈列的卖场布局，大包装的整包售卖，高速运转的库存，摊薄了库房费用。Costco的库存周转天数，比Walmart和亚马逊少1/3，甚至比拥有强大自营物流体系的京东电商少20%。

　　《彭博商业周刊》一篇报道称，Walmart员工每小时平均工资为12.67美元，但是Costco员工每小时的平均工资为20.89美元。目前，在Costco工作一年以上的员工中，离职率只有5%，Walmart整体员工流失率为44%。CEO Sinegal认为，从长期来看，降低人员流动率并充分发挥员工的生产力，更有利于降低运营成本。

　　强大的管理体系，极大地提高了商业效率。Costco坪效是Walmart的2.5倍，是山姆会员店的将近2倍。

　　除此之外，Costco减掉了豪华的装修和大量的销售人员，并且从不在媒体上做广告，甚至没有专门的媒体公关团队。在Costco的商业价值观里，这些都是可削减的开销。

　　通过单店模型的对比不难发现，Costco用于销售及管理方面的支出比Walmart低50%，比永辉超市低40%。但利润率只有永辉超市的60%，Walmart的30%。节约下来的成本都以低价的形式反馈给了会员，正如CFO Richard A.Galanti所说：“我们的经验法则是，将省下来成本的80%—90%返还给消费者。”

　　高附加值服务，提高用户黏性

　　Costco提供无忧购物服务。除电子产品外(电子产品90天免费退换)，任何商品均无条件退换，吃了一半的水果，拆过包装的零食，穿破的衣服统统可以退。甚至可以在任何时候申请无条件退会员卡并得到全额退款。

　　大量体验式消费，提升消费体验。不定期的打折活动，针对特定款式、颜色的商品做特价回馈。商品区各种免费的试吃。Costco餐厅一个热狗、一杯苏打水的套餐，25年来一直保持1.5美元，每年卖出1亿套。

　　Costco主要面向中产阶级用户，这些人追求高品质，高性价比，时间成本高，希望一站式购齐。其主营业务从最初的食品、服装、家电，拓展到汽车、加油、旅行、体检、金融产品。产品围绕用户场景延伸，加深了用户关联度，提高了消费频次及用户黏性。

　　会员续费率90%，年增速7%

　　会员留存的核心在于最大限度地提高会员的消费者剩余(Consumer Surplus，购买者的支付意愿减去购买者的实际支付量)。当消费者剩余远远高于会员费时，会员就会留存下来。

　　通过严选品质，降低价格，增加服务，2016财年Costco北美会员续费率90%，全球平均会员续费率88%。同时，仅凭口碑营销，会员保持每年7%—8%的稳定增长。

　　毛泽东1945年在《论联合政府》一文中指出：“人民，只有人民，才是创造世界历史的动力!”这个论断在半个世纪后美国的一家零售公司得到了重新验证：“会员，只有会员，才是创造零售历史的动力!”

　　谨慎扩张，最快2018年中国大陆开店

　　对待扩张，Costco一向十分谨慎，不论是线上还是线下。

　　在Costco，电商只作为线下购物的补充出现。2016财年，电商收入占比仅4%。线上商品品类较少，且促销力度不及线下门店，平均价格贵8%—10%。

　　2017年新开的31家店中，只有2家开设在新市场(冰岛、法国)。Costco认为已开辟市场远未达到饱和。“这是一种充填战略，能使已开辟的市场内物流更加合理，通过改进老店的一些不足获得更高的顾客满意度，而且投资回报率更高。” Sinegal如是说。

　　2014年10月14日，Costco开设天猫海外官方旗舰店，从食品和保健品等品类开始进入中国市场。在2016年4月8日跨境新政实行之前，Costco旗舰店走保税模式，货品先运到6个跨境试点的中国城市，存放在保税仓库中，消费者下单后直接从保税仓发货。

　　2016年4月，Costco亚洲区总裁张嗣汉对媒体透露，Costco最快2018年到大陆开店。

　　消费升级下，Costco模式的几点思考

　　中产阶级要什么?

　　中产阶级，不是富裕阶层，处于社会中层，存在向高层晋升的社会压力，时间成本高，追求体验、品质，更追求性价比。京东提出“多、快、好、省”的四字战略，中产阶级更加注重“好”和“省”。

　　麦肯锡研究所指出，中产阶层比其他阶层更注重性价比，他们愿意为优质设计、体验支付溢价，但前提一定是物有所值。这也是Costco定位自己为仓储会员店，而非奢侈品店的原因。

　　“聚焦”与“长尾”

　　正如毛泽东的经典论述，“谁是我们的敌人，谁是我们的朋友，这个问题是革命的首要问题”。Costco的成功，很大程度上归功于它在两个基本问题上的聚焦：1.哪些人是自己的顾客;2.如何服务好这些顾客。

　　Walmart是同所有人做一类生意，Costco却是同一类人做所有生意。如何在“长尾”中找到焦点值得思考。

　　三只松鼠聚焦干果这个不起眼的品类，成为全国销售规模最大的食品电商。每日优鲜、Roseonly也在各自的垂直领域做出了不错的成绩。

　　在没有重大技术变革的情况下，已不可能跑出阿里巴巴这样覆盖整个生态的公司，但消费升级背景下，垂直领域仍大有作为，如何聚焦人群、聚焦领域、聚焦执行是成败关键。

　　不得不提的OEM供应链

　　Costco自营品牌通常采用OEM供应模式。中产阶级并非引领时尚的人群，所以Costco采取跟随的市场策略，也就是当某潮流趋势出现时，Costco可以在最短时间内将其复制到卖场。设计环节由其设计团队自己把控，跟风定位使其并不需要大牌设计师，因此设计成本可以压得很低。

　　由于有强大的供应链支撑，Costco部分产品从设计、制造、出货再到卖场销售可以在一周内完成。它的产品可以根据市场销售的实际需求来对颜色、形状等个性化诉求进行改变。国内电子产品、服装领域也有采取跟随策略，进行设计仿制的，但由于供应链条跟不上，生产周期过长，市场效果大打折扣。

　　渠道的品牌价值

　　在35年的经营过程中，Costco成功地将自己与三个词建立了牢固的联系——“价格实惠”“品质出众”“中产阶级”，这就是Costco的“渠道品牌”。品牌的初期养成是需要产品支撑的，但品牌信仰一旦形成，品牌便脱离产品独立存在;相反，旗下的产品都会被赋予强烈的品牌概念。

　　消费升级背景下，消费者需求更加细分，Costco品牌所涵盖的内容已经不仅仅限于实体商品，也可以囊括生活服务。

　　由于Costco已经占据了其中产阶级用户群体的心智，经营品类从最初的家居日用，顺利拓展到汽车、旅行、金融服务等各个维度。因为Costco并不是为了追求利润，所以严选模式下的SKU扩张只会更加强化其渠道品牌。

　　渠道品牌，一方面源于对企业固定价值观或经营策略的长期坚持，这需要一个相当漫长的过程，只有量的积累才能引起质的变化;另一方面，在积累的过程中需要结合公司的具体定位，“淘宝”与“一条”，在用户心中的定位是不同的。

　　会员制的本质是服务契约

　　服务者和被服务者之间的最大障碍，是彼此利益不同。Costco的案例，可以理解为其与会员建立了一个契约：会员的义务是预先支付定额会员费，Costco的义务是最大化会员利益以及消费者剩余。会员在任何时候认为Costco违约，都可以单方面终止契约，拿回会员费。

　　会员制的本质，就是服务契约。当会员付费之后，商家与会员成为一致利益共同体。此时的商家，就不应再考虑如何“赚差价”，而应将用户和自己绑在同一链条中，思考如何给用户最好的东西、最好的体验。

　　踏踏实实，积累付费用户，虽然看似漫长，但这才是稳定的、可持续的。

　　严选模式潜力巨大

　　随着物质生活的极大丰富，各类商品层出不穷，在淘宝上仅“奶粉”一项，存在以十万计的SKU。由于监管的滞后，商品质量参差不齐，选择商品的成本甚至超出获取商品的成本。节约时间成本，获取有价值商品，俨然成为一项强需求，未来还会成为准刚需。

　　严选模式同样适用于内容领域，估值50亿元(爱分析估值)的知乎本质上就是一种对知识、信息的严选。罗辑思维也是帮用户筛选到优质的内容，并获取相应的溢价。如何建立用户对选择结果的信任，是严选的关键。

　　文/销售与市场