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百威:百年遭遇五次生死劫

来源:中国EMBA招生信息网     发布时间:2017-05-27
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  【EMBA品牌故事】百威也曾是跨越劫难、扭转乾坤的高手。

  在企业发展史上,每家企业从创立之初,都要经历市场动荡、对手夹击、消费者变化等种种危机和劫难,IBM、GE、三星、强生、GUCCI、同仁堂、上海家化都历经多次涅槃,“啤酒之王”百威(Budweiser)也不例外。

  2008年,132岁高龄的百威被英博集团收购,结束了自己在安海斯-布希家族手中的王朝统治,取而代之的是新品牌“英博百威”。

  布希家族执掌下的百威已经不复存在,但这段历经两次世界大战、占领着美国啤酒市场一半的份额的百年基业,仍值得当下每一个企业从中获得警醒。它曾经深刻的忧患意识、灵活的自我变革、高超的营销手段,常常使其在危机中虎口脱险、置之死地而后生。

      百威,EMBA

  劫难之一:禁酒令来袭的生死关头

  应对战略:多元化发展,变身私酿业的库房

  1876年,德裔移民阿道弗斯·布希(Adolphus Busch)在圣路易斯创办了安海斯-布希啤酒公司(Anheuser-Busch,简称A-B公司),正遇到了啤酒在美国的鼎盛时期。在其他的酿酒商竞相购买沙龙、穷奢极欲地享受“和平岁月”时,他通过挖掘新的酿酒技术、沿着铁路沿线建造冰屋、入股酒馆实现产品垄断……使百威成为美国第一个全国性的啤酒品牌。

  好景不长,1917年美国国会通过了“宪法第十八修正案”,在全国范围内禁止酒精饮料的销售,百威的营业岌岌可危。

  在其他品牌逆来顺受之时,A-B选择将业务扩张到与酿酒相关的其它产品,包括冷柜、冰激凌、非酒精类饮料、麦芽糖浆和面包酵母等。而它们当中,不乏民间自酿酒贸易的重要原料,A-B几乎成为了“美利坚私酿行业的最大供应库房 ”。

  同时,百威的二代领导者——老奥古斯特(August A.),竭尽所能地表明自己的爱国之心,并将百威啤酒宣传成一种温馨健康的“现代化的饮品”,与令人脾气暴躁的威士忌划清界限。即便啤酒城圣路易斯的失业率达到了30%,他依然坚持给全部工人发放工资。1930 年,他印制了一本名为《致全美人民的公开信》的宣传册,表示使啤酒产业再次合法化,会令120万美国人重新获得岗位,为农民、矿工、铁路工人增加收入,为政府每年带来近5亿美元的税收,引发政界的轩然大波。

  1933 年,美国国会宣布禁酒寿终正寝。这段动乱成就了A-B公司,因为它的对手几乎全部消亡殆尽,市场上能与百威抗衡的品牌寥寥无几。

  劫难之二:大萧条中遭遇严苛政令

  应对战略:巧妙营销,不推啤酒推美国

  复苏和回暖只是短暂的。随后取代禁酒令的,是美国国会制定的新规章——禁止酿酒商持有零售行业的任何股份,只能将酒直接卖给独立经销商,再由后者售卖给酒馆和餐厅。曾令百威功成名就的销售手段都不再合法,A-B公司必须建立起覆盖数百家经销商的销售网络,并向他们支付佣金。

  1937年摧残美国经济的大萧条来临,啤酒的联邦货物税也随之疯涨,在重重压力之下,众多啤酒公司面临财政赤字,或出现产能过剩,百威的酿造部门也在持续亏损。

  此时,第三代领导者小奥古斯特(August Jr.)将目光锁向营销运动。这次他们的目标不再是自家的啤酒,而是“将美国推销给美国人民”,试图平缓经济恐惧、帮助人们恢复对政府的信任。小奥古斯特喊出了“我们的挑战远比出售啤酒重大,远比赚取利润有意义!”的口号,而广告宣传中既没有百威的产品,也没有对其品质赞扬的文字。

  其实,爱国广告的背后依然深有目的——百威发现,有自信的在职者比惶然的失业者更爱喝啤酒。

  最终,A-B公司在1938年卖出200多万桶啤酒,销量增长了173%。近20年来,酿造部门首次实现了盈利。

  劫难之三:失去行业第一宝座

  应对战略:情感营销、扩宽销售渠道

  第二次世界大战为美国赢来了崛起的契机,也为啤酒业带来了久违的春天。但A-B公司的销量虽然连续上涨,但是却在激烈的市场竞争中跌出行业榜首地位。

  这对于常说 “第二名算什么”的百威来说,显然无法忍受。1953年,小奥古斯特做出了他一生“最重要的决定”——买下了圣路易斯红雀棒球队。

  这只骁勇善战、多次在国家和世界级比赛中拔得头筹的队伍,被圣路易斯人民视为英雄。当时红雀棒球队的老板遇到了财务困难,并因逃税被判监禁15个月,球队随时有可能被卖给外地买家。

  小奥古斯特其实对棒球运动并不感兴趣,但是他认为“红雀队的发展将为公司的前景带来不可估量的好处”。果然不出所料,收购交易完成后,当天报纸就刊发了 “布希家族挽救了圣路易斯的红雀们!”的头条新闻。A-B公司因此获得了红雀队的赛事转播权,主持人和嘉宾经常在电视中啜饮着百威啤酒,而红雀队的主场——体育人球场几乎变成一座巨大的露天酒馆,在闷热的炎夏观看2~3小时球赛的3万名观众,需要百威啤酒来给他们的激情降温。

  就在当年,百威重回行业冠军的位置,出售啤酒总量达670万桶,超出第二名150万桶。

  劫难之四:老龄化带来的消费低潮

  应对战略:开发新市场,瞄准年轻消费者

  美国人对啤酒永不餍足的热情,终于在1980年代冷却了下来。

  第四代领导者奥古斯特三世(August III),很早就预见了这种增长滞缓的转折:随着人口老龄化的到来,啤酒销量将陷入平淡。因此,A-B公司从1970年代末期开始,又试图通过多元化经营扭转局势。

  A-B推出了鹰牌食品(Eagle Snacks)来售卖咸味零食、通过收购美国第二大烘焙食品公司坎贝尔-塔格特有限公司(Campbell Taggart, Inc.)创立面包品牌,并把目光投向了红酒市场、成立A-B饮品集团,甚至开发主题公园和度假地业务。

  然而,由于销售体系今非昔比,这次的战略转型使分销商们应接不暇,乱了阵脚,A-B饮品集团在1984-1987年间,除了财务赤子一无所得,红酒、面包、矿泉水、游轮等业务也在几年间就灰飞烟灭。

  好在A-B及时做出了反应,将目光重新聚焦于核心的啤酒业务,并瞄准到更为年轻的消费群体——21-24岁的年轻人,而非传统的25-44岁的职业人士。他们打造了“天生派对动物”英国斗牛梗的广告形象,这种戏谑式的宣传方式在年轻消费群体中引起巨大轰动。虽然美国人对啤酒的消费整体正在下滑,但是他们喝掉的百威淡啤却在不断增加。

  劫难之五:国际化市场出现新变化

  应对战略:扩张非核心品牌,但已无力回天

  20世纪末,无人看好的百威淡啤,销量跃居全球市场首位,老品牌百威屈身第二,而该公司在国际市场上的主推产品却是百威——这看上去似乎并不危险,但其实A-B已经无法预测和掌控消费市场出现的新变化。

  2002 年,当奥古斯特四世(August IV)被任命为酿酒业务总裁、准备开启一把手的接班计划时,那些获奖无数、功德无量的电视广告虽也无法让产品销量继续增长。

  为了扭转这一被动形势,奥古斯特四世也开始推行扩张计划,他专门成立了一家子公司生产和推广烈酒品牌,并削减传统百威的预算。但是事与愿违,一方面,新的烈酒业务无法与市场上业已存在的经典品牌相抗衡,另一方面造成了A-B内部的恶性竞争。2005年,A-B 的酒水总销量下跌200多万桶,公司净利润暴跌将近18%。而此时,A-B公司保持了多年的行业老大位置,被比利时啤酒巨头英博集团夺走。

  2008年,A-B公司接受了这位新老大的收购,放弃了自己的经营权和一半独立权,成为英博集团的全资子公司。由此,布希家族退出了自己一手创办并名噪多时的啤酒行业。

  曾经的百威,是跨越劫难、扭转乾坤的高手,但是在它后半段的生命中,它似乎只学会了效仿营销手段和复制先前经验,却忽视了观察和剖析新市场的巨变。一旦新的危机浪潮来临,没有可以应战的创新战略,啤酒王朝的百年基业也只能就此葬送。

                                 文/中国教育在线

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