EMBA经典案例：海澜之家如何避免成为“老男人的衣柜”

　　【EMBA经典案例】近两年来,服装行业不景气有目共睹。美特斯邦威（下称“美邦”）巨亏,达芙妮关店,李宁自救步履维艰……而愈演愈烈的“关店潮”,让实体店纷纷转做线上或发展O2O,有的广借资本力量转型以求多元化发展。

　　然而,实体店的凋敝并非发生在每一个企业身上。

　　“海澜之家,男人的衣柜”,一句广告语成就了一个“国民男装”品牌,更重要的,成立15年、专注于传统服装零售的海澜之家,在这场愈演愈烈的实体“关店潮”中,成功突围:2016年营收同比增长7.39%至170亿元,净利润同比增长5.74%至31.23亿元;截至2016年末,门店总数扩张至5243家,全年净增1253家。

　　在取得亮眼业绩的同时,海澜之家近年来在品牌年轻化上亦不遗余力:地铁彩虹墙创意广告,与东方梦工厂联手打造马达加斯加系列,邀请人气明星林更新为新代言人……追求性价比与热点资源的组合,拉拢新生代主流消费群,则成了海澜之家门店扩张之后的转型计划。

　　叫板优衣库

　　近两年,海澜之家叫板优衣库的声音不绝于耳。事实上,海澜之家沿袭至今的“男装自选”门店管理模式,的确有优衣库的影子。

　　这源自2002年初海澜之家创始人周建平的一次日本考察中,对优衣库“自选量版式购衣”概念的心生好奇。彼时的优衣库尚未引入中国,周建平对其店里配色鲜活、款式多样的货品着了迷,并总结出类似优衣库的日本服装连锁模式三大优点:衣物按性别、功能整齐分区,店铺布局一目了然;同款式衣服可提供多种配色选择,设计贴心;架上货品尺码齐全,顾客自行购物不会被导购“贴身紧逼”。

　　那次日本之行,改变了周建平以往对服装零售的认知,暗下决心将“优衣库模式”带回国内。

　　2002年9月,量贩式男装品牌“海澜之家”首个门店南京中山北路店开业。此后,致力于成为“男人衣柜”的海澜之家,逐渐从沉闷、单调的男装市场脱颖而出。每家卖场内,从商务正装到休闲装款式一应俱全,消费者可在心仪货架区随意挑选,并按不同花色、尺码自助试穿,摒弃了“导购盯梢”的销售模式。只有你有需求并按响货架旁的提示铃后,店员才会提供服务。

　　随后十余年,海澜之家不停跑马圈地。2014年年末,门店数量已达3300多家,遍布全国31个省,覆盖80%以上县、市,实现营收101.25亿元;并顺利借壳A股上市,以600亿市值跃居“中国纺织服装第一品牌”。2015年,当各大服装上市公司纷纷将资金投向其他领域以分散服装单一主业风险时,海澜之家仍未停止扩张步伐,门店数从2014年3716家再度增至2015年3990家。

　　“天天想转行,永远做外行!再普通的产业,只要站稳龙头就会有商业回报。”秉持这一理念,周建平一直丝毫没有产生“跨界”的念头,也使海澜之家成了服装业整体萧条下为数不多专注主业却活得滋润的实体品牌。

　　看似激进的扩张背后,掩藏的是周建平更为“疯狂”的野心。

　　“和优衣库拼了!”周建平曾在海澜之家投资者见面会上公开叫板。此言一出,众人哗然!周建平只得向媒体解释:“一是优衣库主打男女基本款,但海澜之家在商务西装外,也提供日益多元化的男装休闲服饰,且定价平民化,顾客群与优衣库存在交叠;二是原本主打一线城市、多在大型商场内开设专卖店的优衣库,已宣布未来大力拓展二三线城市,而这正是海澜之家的主要客源地,势必与我们构成竞争。”

　　深化供应链改革是制胜门道

　　2016年,国内服装市场“关店潮”愈演愈烈,而海澜之家“逆势增长”再成焦点——2016年上半年净增门店652家,门店总数猛增至4642家;更重要的,无论是直营店还是加盟店,线上还是线下,海澜之家全部实现了惊人增长。尤其主渠道线下增幅占比高达95.13%,同比增长99.11%。

　　支撑海澜之家“任性开店”、“营利双增”的内在逻辑是什么?

　　观察可知,尽管周建平对“自选量版式购衣”情有独钟,运营上却未沿用优衣库SPA制造零售业模式（即从最初商品策划、面料开发、生产加工、物流直至销售,所有过程由品牌100%控制的“制造&零售一体化”策略）,而是灵活扮演了一个打通上下游中间商的角色。

　　周建平喜欢将此定义为“介于上游供应商与下游加盟商之间的‘产业链联盟’”:一是海澜之家不参与上游生产设计,而由供应商完成设计后交其筛选,选中后下订单,且要求供应商承诺滞销品于两个销售季内退货;二是对加盟商采取“所有权与经营权分离”合作模式,即加盟商只承担加盟租金与流动资金,海澜之家负责门店运营管理,同时承诺加盟商卖不掉的商品可退回总部。这就意味着,加盟商不必承担滞销风险,且海澜之家承诺加盟费五年内返还。三是对成衣生产和运输配送环节,全部外包。

　　好处在于,尽管门店不断扩张,海澜之家却无需置办制衣厂房和设备,也不需支付高昂劳动力成本,实现了“轻资产”运作。

　　但质疑声亦随之而来。有业内人士认为,海澜之家压榨了供应商,自己却不承担存货成本。但事实上,当下众多中小服装商早已濒临破产边缘。对他们而言,若能在海澜之家庞大零售终端体系下单、订货,等于重新组合上游生产资源,缓解了资金链紧张局面。

　　此外,让加盟门店承担租金和员工成本,还要交保证金的做法,也被业内指责为“类金融”变相融资。对此更多服装经营者一致认为:二三线城市拥有最佳地段,唯独缺少灵活投资渠道,海澜之家此举可谓盘活了零散社会资本,实现了闲置资源的优化配置。

　　市场最终要靠数据说话。在海澜之家2016年上半年净增652家门店中,只有两家直营店,其余全部为加盟店。而两者收入更相差悬殊,加盟店收入76.7亿元,直营店收入1.42亿元。

　　值得一提的是,海澜之家的供应链改革,也有效降低了存货,渠道周转速度和新品上架速度随之提升——2016年存货86.32亿元,较上年末95.80亿元减少9.48亿元,降幅9.89%;且海澜之家坪效超过3万元,仅次于国外快时尚品牌。

　　品牌年轻化勿忘“本心”

　　海澜之家初创期以“国民男装”形象,留下了款式老气的市场认知。2016年,海澜之家扩张之余,同步进行品牌升级,聚焦当下最具购买力的年轻人市场。

　　2017年2月,周建平之子周立宸接任海澜集团（海澜之家母公司）总裁,周建平退居幕后。事实上,在海澜集团几年内（2012-2016年）,周立宸曾先后接手广告部、商品中心、电商等部门,将投放重点由电视拓展到互联网。而自此,海澜之家出现在大众面前的频率越来越高,进入平台也越来越“潮”——先是将新增人气明星林更新纳为品牌代言人,连续三季承揽《奔跑吧兄弟》、《最强大脑》独家服装品牌赞助;随后又赞助《火星情报局》、《非诚勿扰》等多档网络综艺,实现节目关注向品牌认知的转化。同时每年提高互联网视频、电影院、地铁投放金额,注重人群精准定位。

　　只是,海澜之家此前“淳朴”、“接地气”形象早已深入人心,短时间内实现年轻化转型并非易事,更非依靠更换代言人,或节目冠名就能做到。

　　2016年4月,海澜之家又涉足IP市场,与东方梦工厂共同推出“马达加斯加”系列衍生产品,试图让自身形象更具时尚感。然而,冠名、赞助都是“双刃剑”。美邦便是明证。美邦曾为推广旗下时尚电商平台“有范”App,重金冠名《奇葩说》,而后者10亿点击量并未换来预想推广效果。因为,网综和电视综艺红利期已过去,相比创新、衍生,企业更擅长跟风,后果是出现大批“炮灰”。

　　北京商业经济学会秘书长赖阳对此分析,对服装品牌而言,设计和质量依然是“命脉”所在。在新老品牌更迭加速阶段,款式、面料时尚化创新才是品牌升级关键。他建议海澜之家“年轻化”转型中要注意以下三点:

　　一是随着一线城市国际品牌的争相进驻,留给海澜之家的市场空间将越来越小;而在三四线城市,随着品牌和消费者下沉,关注时尚的年轻人恐将陆续抛弃这个国民男装品牌。所以海澜之家转变形象前,不妨先加大版型升级投入。

　　二是要警惕自身因缺乏特别设计产品而面临的网络品牌冲击。要知道服装公版产品在网络售卖的价格竞争力,远远高于实体零售品牌,这也会让海澜之家面临巨大压力。

　　三是必须留意国外品牌在舒适度、款式、面料等方面均在不断创新,凭借设计好、面料好已创造出极高附加值。而海澜之家缺乏创新设计的产品附加价值则普遍偏弱,多采取薄利多销的规模经营路线。

　　管理点评

　　海澜之家之所以在竞争激烈的男装市场迅速杀出重围,秘诀在于通过品牌精准定位,摸准了市场空缺并及时满足目标人群的差异化需求——打造“男人的衣柜”独特标签,在满眼“休闲”、“商务”品类的沉闷男装市场脱颖而出。难得的是,在信息快速更迭的互联网时代,海澜之家依旧坚守本业、深耕线下,凭借供应链的快速反应,不仅降低了库存,带动渠道周转速度和新品上架速度不断攀升,也有效盘活了零散社会资本,实现了闲置社会资源的优化配置。

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